爱华网一直没有开口的班头老亮说话了：“其实你这是个瓶颈问题。对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说：一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。定性地，在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加有效产出，或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”(Bottleneck)。约束可以来源于饺子馆(企业)内部，也可以来源于饺子馆(企业)外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源(Resources)、市场(Markets)和法规(Policies)。例如，企业为了达到质量法规的要求，要进行相应的处理，这自然会导致运行费的增加，那么，对于企业来讲就是一个法规约束。” “是呀，是呀。”老板深有同感。“开始也卖过头天的饺子，后来被工商抓了，罚的狠着那！！！” 老亮接茬说自己的：“一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，能力平衡在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。因此，生产过程中必然会出现某些资源负荷过多，成为卡“脖子”的地方，即“约束”。这样，一个企业的制造资源就存在约束资源与非约束资源的区别。 在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。 生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源。 老板你应该首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。 您以后只需要看两个指标，1、FHR(first hit rate)命中率或订单满足率，2、每天残留饺子个数”。只要抓住两个指标，就完事大吉。” “是呀。” 阿琳也从书里把脑袋抬起来“至于在应急时按时交货：增加劳动力数量、延长劳动时间、外包、储备库存都可以。另外店里闹闹烘烘的，一股大蒜味，那愿意多呆。改进改进店面环境，来套立体声音响搞得店里仙乐飘飘，进口的空气过滤器使店里盈满了一种淡淡的花香，拿几本时尚杂志吸引了客户的注意力。那么你的客户的忍耐时间肯定会延长，要是由原来的5分钟延长到了10分钟，那FHR不就提高了近5个百分点了嘛。” “研究一下客户的集中需求。”旁边桌的我们的同学也加入了战团。 翠花插了话，客户的集中需求是在12:00-13:00,7:00-8:00。 “是不是在这个点上常常导致饺子生产不及时经常出现BACK ORDER，调整一下市场策略，在11：00-11：45和6：00-6：45 时间段推出买10% 优惠计划，分散客户集中的需求，店员们也不象以前高峰时间火箭似的穿梭也不能满足客户需求了。” “是不是什么延迟最后的装配到有明确需求什么的，哈哈，不过要考虑翻台率降低的因素。” “环境的改善好比您提前与客户商量不能ATP，客户愿意给您时间。贮备库存满好比设置了BUFFER 为高峰做个缓冲！但怎么样缩短整个CYCLE 的时间，增加翻台率，主要还是前面制造的瓶颈哦，我想不会有很多人无聊到吃完不走或者留恋舍不得的情况，还需要关注的是，比如怎么样去合并桌台，比如一个人占个台，这时来了4个人没有适合的台子了，这好比是EOQ的概念，增加WMS 的利用率，但注意态度哦，SERVECE LEVEL 也很重要！”
“要追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。” …… 临出门，老板笑吟吟地冲我拱了拱手：“拜托了，您给把把脉吧！要不，您顺便再想想如果分品种又咋管理呢？”啊！又来了！ 物流是很独特的。在一年的52个周，一周的7天和一天的24个小时内物流始终存在，从来也没有停止过。具有典型地理特征的物流既有其复杂性，也有一定的跨距，几乎没有任何一个作业领域涉及这些复杂性和跨距。 物流所肩负的使命是用成本和表现来衡量的。高效的物流表现的关键是要在服务表现和总成本开支之间形成一种均衡力。这种均衡力体现在多个方面，即使一个小小的饺子馆也不例外。 每天定量供应的北京小饭馆及食品零售店，其经营理念和方式多仍为“伏特型车时代”的产物（这是中国行业演进的主要困难之一），即企业以改进、增加生产力为中心，而不用担心产品买不出去——无论大厨师（制造环节）还是前台店面服务（零售环节），都自觉不自觉地秉承该“思想”。这条供应链上的人们都围绕一个其实是“虚”的中心在干事——我们的食品很好吃，而且好吃得不得了……北京属于此类的饭馆有全聚德、混沌侯等等。他们并不真正关心顾客的想法，或对顾客行为的变化很迟钝。所以在国有体制下，好的老店需要有个非常理解顾客需求的老板才能红火起来，如果没有，则前台不会认真对待顾客意见，而厨房的师傅们更是“面南背北，佛爷一尊”。 在上述背景下，则供应链管理思想被原料供应商（集贸市场的肉菜农）、制造（厨房）和零售（店面）各环节严重忽视就很容易理解了。
