爱华网企业基业常青的关键是企业的运营效率，企业运营效率的关键是组织的有效管控。对企业整体来说是如此，聚焦到企业的营销组织亦复如是。
德鲁克曾说过，“企业活动除了创新之外，唯有营销。”这当中的营销活动就揭示了企业存在的终极命题，即如何能更快速的将产品销售出去，以及如何能将产品的价格卖的更好。毋庸置疑，很多企业都非常重视营销，但实际结果却往往是将营销这个完整活动拆开，只注重营销的前半部分，即“营”的活动，而忽视营销的后半部分“销”的具体活动。重视前者意味着企业重点是在广告上下功夫，忽视后者就意味着企业忽视营销组织的机制建设和运行效率，长久以往，在中国这片市场中就逐渐形成具有中国特色的营销怪现象。比如争取到黄金时间段就能销售产品的“标王”现象、一个事件策划就能救活一个企业的“点子策划”现象、为求得吸引消费者眼球而无所不用其极的十二生肖广告现象等等。
如单从营销管控的角度看，这些现象都是由于企业在经营管理的过程中，片面追求速成，忽视企业基本功锻炼的结果造成的。当然这也是与企业自身寻求生存与快速成长的愿望相关的，但正如企业的成长不是一朝一夕的事情一样，企业的营销管控也是营销组织长期不断进行自我调整和适应市场环境的过程。这些问题很少有企业能深刻认识到，笔者结合多年市场经验，针对营销管控的现状进行针对性的分析。
一、营销管控现状和问题
1. 销售预算年年有，可预算年年超，而销售任务几乎成了“不可能完成的任务”；这就是我国国内企业的最为典型的现状，尤其是广大的中小企业现状，无数的职业经理人在折戟沉沙之时扼腕叹息，“非我之罪，乃天亡我也！”这时配置资源不够，现金流枯竭所带来的致命的营销难题屡有发生。笔者曾在所服务的数个行业内的不同企业中业务员做过调研，几乎所有的业务员将区域销售不畅或业绩不好的主要理由基本都差不多，总结出来共有六大理由：第一，就是没有广告支撑；第二，就是价格太高，没有竞争力；第三，产品质量品牌知名度或产品质量不好，没有竞争力；第四，没有促销或市场物料支撑；第五，下达任务太高，这不可能完成，除非有奇迹发生；第六，经销商不跟我合作，如果听我的早就不是今日的气象了。这些现象如果套用在所有行业业务员体系中几乎都是惊人的雷同，再此并不去研讨谁的责任，而是从这些理由中，如果众口一词的话，对于企业来说将带来一个必然的推论，那就是，“如果要想提升销量，势必要有营销投入。”这就是预算之所以超标背后所隐藏的主要原因。从这点看，也就说明企业的营销组织在管控方面出现了管控不到位的情况，这是营销管控失效第一表征。
2. 制定的销售计划和具体操作实施呈“两张皮”状态，计划是计划，市场操作是市场操作。这种现象的存在大多数行业中都存在，尤其是一些市场销售额不在前三名之内的企业，最容易出现这种情况。因为销售计划本身是为既定销售目标服务的，倘若既定的销售计划与员工的实际动作或行为是不相吻合的，那么带来的最直接的影响就是本周或当月的销售业绩目标将严重偏离，倘若不能及时纠正则随后的级联反应势必影响到季度，最终影响到年度销售任务，这是营销管控失效的第二大表征。
3. 营销中心各职能部门之间割裂情况严重，缺乏有效配合与协同；这种情况在大多数企业中很正常现象，比如每次开营销会议，销售部门指责市场部制作广告太烂，没有针对性，钱都打水漂了，还不如将这部分资源都变成促销物料赠品发放下去还能拉动销量。而市场部则抱怨产品研发和生产部门生产出来的产品太过于单调，没有特色，根本无法提炼，企业当前的问题是研发新品尽快上市，甚至应该改善先从产品质量入手…..等等。最终的营销会议结果只能是谁都不负责任，不了了之，广告继续打，产品销量继续下滑。这是营销管控失效的第三大表征。
4. 市场前端销售部门和后台生产供应等部门信息脱节，要不库存积压严重，要不销售备货不足，严重地影响销售。这个现象在快速消费品行业很是典型，供需之间的矛盾几乎是每月总经理办公会的最重要的话题，可是每次都没有最终结果，导致彼此间积怨很深。这是营销管控失效的第四大表征。
5. 只有业务员销售团队，没有营销组织。这种情况在一些快速消费品领域很是常见，尤其是严重依赖渠道经销商而不依靠自己营销团队的企业中，比如典型的为日化行业，几乎很少具有自己的营销团队，往往一个市场总监带两个助理就完成了当年的市场策划工作。销售都甩给当地渠道经销商去推动。这种情况连营销组织都形不成也就谈不上所谓的营销管控，这是营销管控失效的第五大表征。
6. 销售团队“有组织，无纪律”，管严了就跑，不管就成“放羊”状态。很多企业具有销售团队和组织，但人心涣散，业务员惟利是图，没有共同的文化使命感和责任感，团队间人心涣散，这是营销管控失效的第六大表征。
7. 团队绩效考核缺失，很多业务员一张口说话一肚子的抱怨，“企业不公平、任人唯亲、没有希望和未来..。”等等言论甚嚣尘上，更为严重的是这些话不仅跟自己的朋友讲，甚至都将这种抱怨发泄到经销商那里，试想这样的营销团队和组织能做好市场么？这是营销管控失效的第七大表征。
8. 忽视业务人员能力培训和提高，营销组织成有力而无能的状态。这种现象往往表现在一些短视的企业中，很多老板为了节省市场资源而将业务人员的能力提升或为其能力培训不是作为一种投资，而是当成一种奢侈品来对待，能减就减，能省就省。殊不知，企业的产品尤其是工业品类或直销领域中的产品大多时候是由业务员一个个产品推销出去的，倘若他们的能力不够，企业打再多的广告又有何益？这是营销管控失效的第八大表征。
当然，针对营销管控失效的表征还有很多，篇幅所限笔者将不一一列举，在此，笔者只是以此为鉴对企业忽视营销管控后导致的重要问题进行剖析，目的是希望企业营销组织能认识到管控的重要性，毕竟企业是靠日常的运营管理来维系的。 |!---page split---| 二、营销管控的三大维度和四个层次模型
上述八大营销管控失效的表征描述不过是抛砖引玉，笔者认为要加强营销管控力度，应当从“三个维度，四个层次”入手剖析并规划。
三个维度是指营销管控要从销售计划制定和下达、营销费用控制、销售目标完成三个维度入手贯穿到整个营销组织，宛如三个柱子将营销组织通过这三个核心的指标将的各个层面间的关系统一起来。
四个层次是指在营销组织中有如下四个层此需要重点管控，分别是：
 公司总部与营销组织间的管控关系
 营销中心与区域组织间的管控关系
 区域组织与经销商间的管控关系
 经销商与消费者间的管控关系
这四个层次在大多数营销组织健全的企业中都是存在的，即使难点也是工作的重点，因为这四个层面将企业、区域组织、经销商、消费者这条营销价值链以通路为层次划分开来，这是一个整体，宛如是不断级联的“水渠”一样，决定水渠最终水流量的是最窄的那条通路。所以，这个营销价值链中任何一个环节不畅或弱化都将严重影响销量。具体示意如下图所示：
从上图中可以清晰地看出三维已经将整个营销价值链的四个层次纵向贯穿，企业运营的最根本目的就是获取利润，而利润的来源无非就是将尽量扩大产品销量使之变成现金流，同时压缩生产成本和销售费用，获取额外的利润。而营销组织是因企业使命而存在的，其本质无论如何变化都要完成这两个指标，一是现金收入目标实现，二是控制营销费用的花费。所以从这个角度讲营销组织存在和企业存在的使命休戚与共的。因此，为了保障这两个指标的实现，确保在既定销售费用的前提下完成销售任务的实现，则一定要有计划先行，实现预演规划，这也就是管控的事前控制过程。然后在过程执行中控制营销费用的使用，限定在预算范围内，这属过程控制的范畴。最终通过销售收入的考核和衡量来达到事后控制的意图。这样，三个管控维度实质上是通过销售计划指标规划和下达、销售费用的控制、销售收入的实现和考核来完成企业营销管控的事前、事中、事后控制过程。由此往复，形成企业营销管控动态控制体系。 |!---page split---| 三、营销管控实施的六大步骤
营销管控属于一系统性工程，其出发点是基于企业既定战略为指引，以营销目标为导向，通过一系列的组织流程和制度的约束，使得营销组织在既定的时间和既定费用控制范围内完成企业的既定战略目标的过程。因此，其落地实施应重点从以下六个步骤去考虑分析。
第一， 明细组织战略，制定营销预算并形成。
战略是企业至高无上的行动纲领，企业的战略确定后，企业的组织架构、权利分配体系、年度销售目标的设定、费用的限定、利润指标的明确都将在在新的营销规划年度中得以完成。这阶段往往都是在企业每年的财政年度最末一个季度中工作的重点，该行动方案一旦确定则企业必定无条件完成，这阶段也属于企业的“谋局”阶段，很多企业忽视该阶段的工作，倘如此，则恰违背了孙子“多算多胜”的要旨。这一步骤也是企业与营销中心层面要解决的主要内容。
第二， 销售指标和费用指标层层分解，下达到每一个销售单位个体。
明确了公司对营销中心的任务、费用、利润指标要求后，营销组织所需要做的是要在现有资源条件下如何完成公司的上述三项指标要求。此时，营销组织的年度营销规划、广告促销推广活动安排、人员配置数量、市场投放规划等等一系列需要完成的任务都要有事先的明确规划要设定。只有这样才能有条不紊，按部就班地去落地实施既定的年度规划，否则势必将一锅粥，乱成一团的现状，大大损耗企业的有限资源。该阶段主要是在营销中心完成的。完成后还需要做的工作则是将该目标层层分解，下达落实到每个营销组织，每一个营销个体，因为销售任务是团队协作努力的结果，只有每个人都清晰自己的任务、责任、权利和要求后才能在行动中有所依靠。
第三， 流程梳理界定岗位职责。
部门间的利益和责任是按照战略需要而设定的，部门的存在并不是因为要有才设立的，而是因为按照亚当斯密的分工理论，提供系统效率的主要手段就是部门间分工，但这分工的前提有两个，一是专业化，二是彼此协同。有的时候前者比较容易达到，而后者却因彼此间经济的利益关系极有可能成为企业发展的阻碍。这也是企业越大，官僚体系越严重，组织效率越低、管理成本越高的主要原因。因此，该流程的设置务必是基于三条主线，即销售计划下达和反馈、营销费用控制和反馈、销售收入的管理和反馈等三个维度展开。该阶段主要工作是在四个层次上依次展开的。
第四， 明确各层组织和个体之间的岗位职责和动作要求。
流程确定后，需要界定各岗位的职责和其动作要求，这是与营销组织的日常管理和业务员的行为管理相关联的，因为营销组织所有成员存在的目的都是一致的，即在既定销售费用要求下完成销售目标。所以，组织或销售员工一切无效的动作都要剔除，组织为员工设定必要的行动规范和要求，比如日常客户拜访路线要求、客户管理要求、经销商的库存管理要求…等等内容。这一阶段主要是在第三个层次和第四个层次间发生较多，也是营销管控的难点之一。但笔者的经验是，当业务员不能有李云龙式的才能时，那么必须先按照企业的规定要求一条一条去照着做，以确保企业所有的人力资本投入和市场投入能收到最大的回报收益。当然，这样做的前提是营销管控的第一步和第二步要明晰精准，如若不然，将南辕北辙适得其反。
第五， 结果考核并给与评估和处理。
所有的业务员都是经济人假设，没有人愿意当企业的“雷锋”，因为在现在市场环境中，凡是当雷锋的都是吃大亏的。因此，该阶段的主要考虑问题是要有合理的考核机制，该机制不能保障一定是科学的，但凡是违背游戏规则的都将受到组织的处罚，凡是按照组织要求做的并达到组织要求的则应给予规定的奖赏。这看起来很简单，但实际上很多行业的营销组织都恰恰在这方面存在最大的不合理和不公平。以至于坑、蒙、拐、骗成为业界的永恒的讨论话题。在这阶段，企业要根据企业发展的不同阶段要有不同的对应考核方式，在企业导入期、告诉成长扩张期、企业成熟期、企业衰退期等四个发展阶段要有针对性的考核导向，如导入期和成长期强调的是规模销量扩张，则销量将是核心指标，而到了成熟期和衰退期阶段企业更加关注的是利润，所以利润将成为此阶段的最重要的指标。任何时刻，因地制宜，一地一策永远是企业快速发展的不二法门。
第六， 制度的明确和约束以及后台支撑体系的建立。
营销管控的就是两个字，一个是“管”，另外一个是“控”，管是强调资源的最大化原则，而控则是费用最小化原则，在这个过程中最需要的是企业的规章制度明确。这在企业中相当于法律的地位，其严肃性不容置疑。但遗憾的是很多企业基本都没有制度，有的只不过是老板的一句话，倘如此，则企业永远都将处于一个局限的格局之中，永远不可能长大。反之，一部华为基本法的明确奠定了华为日后腾飞的坚实的基础，这也是企业的大信。
营销管控的本质就是要解决组织管理效率的问题，因此，当上述步骤都明确和清晰后，结合企业自身实力，通过必要的CRM、ERP、EMP、EHR等后台电子管理工具的应用来将企业的行动、组织的决策与命令发布、物流、现金流、信息流的往返流动等具有价值的信息都集中到同一平台上，通过分析后对企业的营销决策提供最大的支持，快速响应市场的变化。同时也将组织的流程和控制方式通过这些系统固化下来，久而久之，一个企业的员工行为文化也将逐步形成。
营销管控本身虽具有很强的技术特点，但并不神秘，笔者在此仅仅是通过三个管控维度将营销组织纵向打通，同时由四个层次完成了不同营销组织间的横向流程与职责的确定，层层下达，人人有责，通过组织的有机组合和紧密协同完成营销组织的高效运转。
现在企业间的竞争已经不是一招一式的胜负论英雄，竞争已经上升到企业间组织效率快慢的长期较量，在这个过程中，谁的效率高，则谁的效用将最大，宛如两个马拉松赛跑的人一样，只要不出局，最终胜利的一定是那个不断超越竞争对手的人，企业的成败也是如此。而营销组织的有效管控则是企业达到这种意图的必由之路。
