爱华网“新形势下经销商的机遇与挑战”系列调研报告（三）：
经销商对于团队建设和团队管理越来越重视，在此次调研过程中我们发现，很多商贸公司已经将这一工作列为公司的首要任务，并为此专门拨出款项、组建部门、甚至不惜放弃相当的工作时间。这说明，经销商已经意识到内部管理对于公司发展的重要性，只有团队稳定，内部构架系统化以后，公司才能寻求突破。
虽然经销商对自己的团队建设轻描淡写，但是可以感受得到他们很注重团队的建设和管理，可以说团队建设是他们获得快速发展的基本推动力。团队建设和管理大致分为新员工的管理、培训员工、培训、提拔、薪酬等几个方面。
第一，新员工管理
在调查中我们发现无论是酒水经销商还是食品经销商，都存在着新人管理难题。这主要体现在新人的选择和留用上。
在这两个问题上，我们与多位超商进行了探讨，结论大致分为三个方面。首先是员工的选择问题。河南亿星公司认为员工要分层使用，因此也要分层选择。普通的铺货人员，就招聘高中生或者是退伍军人，他们的执行力强；片区经理要求大专毕业及以上学历；品牌经理或者品牌经理以上的职位，至少要本科毕业。这样的要求并不是强调学历大于能力，而是基于工作要求的考虑。如果让大学生去做铺货的活儿，他们是放不下架子的。而一个高中生如果做了品牌经理，自身的底蕴不够，就不会形成爆发力。
其次是新员工的培训工作，亿星强调依靠组织和系统来培养。新员工进入公司后的前三个月最重要，尤其是第一个月，他们从学校步入社会，面临着新的环境，充满了好奇和疑问，这时候的思想波动最大。因此亿星要求人事专员召开月度分析会，分析和讨论新员工的动态。另外，亿星强调部门经理要提高对新员工的关注度。新员工在培训之后，最终会放入部门之中，和部门经理接触最多。但在经销商公司，部门经理是最忙的，很容易忽视新员工的存在，这样就会让他们产生失落感，缺少归属感。因此，亿星也把对员工的培养纳入对部门经理的考核之中。
最后，是留人的问题。人员培养起来了，留人就成了一个关键问题。在留人方面，亿星强调人员的差异性和考核的有效性。每个人工作的目的不同，有的纯粹是为了赚钱，那我们就把他安排到销售部，因为做销售提成高；有的是为了找到一个平台，学习管理能力，亿星就把他放到行政部门。
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冲动期的业务员如何管理？
——成都中南糖酒有限责任公司，刘佩珊
刚进入社会的青年对于择业大多都很茫然，尤其是很多大学毕业生。他们在当前就业形势极端严峻的情况下，更加显得不知所措，因此急于就业。在经过很多公司一番介绍甚至鼓动之下，他们便欣然前往，特别是在听到一些公司强调工资收入之后，更是热血沸腾，冲动之下成为业务员，这就为短时间内业务员的流失埋下较大隐患。刻意强调收入或者职位待遇等的提升速度，导致了他们对未来的困难心理准备不足，急躁冒进，而业务开展初期往往最不容易，稍遇挫折，便垂头丧气，糊里糊涂辞职走人。
在这个时期，最重要的是要和新业务员进行情感交流，进行换位思考，尤其是对于80后员工，更要关注他们内心的感受。通过这种平等的交流，让他们从浮躁变得理性，尽快融合进来。另外，在这个时期，尽量不要给业务员很大的任务压力。从老板的角度说，都希望业务员一进公司就能创造价值，实际上这种期待，往往给新业务员会带来巨大的压力。 |!---page split---| 第二，员工培训
从调查来看，对员工的培训是经销商比较重视的一项工作。这个工作需要牺牲时间，需要花钱，但是一旦培训系统组建好，对于公司培养员工，提拔员工，以及凝聚团队都有非常重要的作用，目前做的较有特点的有以下几种形式：
管理人员老带新
这是很多公司在采用的培训方式，主要是通过每天的内部交流会来进行，或者指定新老绑定对象，由其进行一个月到三个月的帮带式培训。该培训的好处在于学习的潜移默化和沟通的灵活，但是由于缺乏系统性，因此很容易陷入僵化，最终变为业务交流会，甚至任务下达会。如果团队内部存在某种习气，那么对新员工的影响也非常迅速。
鉴于以上原因，一些商贸公司开始对培训课程进行系统化、科学化调整。比如根据业务主管的擅长领域来编排课程，保证每周、每个月的培训课程都不会重复，甚至有一些商贸公司编订了培训材料，由业务主管或者部门经理来讲授。这里面做的最到位的是苏州大名快销，他们不仅在培训课程上精心筹备，并且培养出了较为专业的培训师，由该培训师来统筹员工的培训项目以及培训主题，员工分批次上课，并且新老交织进行，便于彼此沟通和帮助。
需要注意的是，有些商贸公司追求现代化操作，将培训纳入到电子系统中来，在公司网站上创建一套培训课程，定期组织大家上网学习，并完成课后作业。其课程完成情况纳入公司年终的考核中来，似乎成为了员工工作的一项内容。但是我们也必须看到，该方式虽然便捷、简单，但是缺乏趣味和生动性，容易让员工厌烦，并敷衍了事。
借助外脑进行员工培训
借助外脑进行员工培训，主要看重的是专家的专业培训方式，以及作为行业以外的人，对员工思路和思维方式的开拓。比如苏州瑞宝公司就经常组织公司各部门主管到外面去培训“销售技巧”、“绩效考核”、“管理方式”等方面的内容，回来以后，由管理层对各部门员工进行转训。这种方式既可以节省成本，达到预期效果，同时不至于影响公司正常运营。
当然，也不能一直用转训的方式。适当的时候，公司也需要邀请专家来面对面给员工进行授课，专家的选择主要有以下几个方面：心理方面，邀请激励型专家对员工斗志，以及销售心理进行指导；业务方面，邀请销售精英对销售技巧、销售策略、沟通方式进行培训；行业知识，邀请营销专家对快销品行业发展态势、趋势等进行分析，保证业务人员都能够融入行业。
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如何帮助怀疑期的业务员走出阴影？
——成都潮港商贸有限公司，李黔
怀疑期起因与招聘时公司人员的许诺有很大关系，他们经过一段时间（一般是1～3个月左右）的努力，却无法达到公司人员当初谈到的高度或者自己内心设想的水平，怀疑便不可避免产生了，这种怀疑分几个方面：怀疑公司及其产品；怀疑自己；怀疑上级。
对于出于怀疑期的业务员，老板可以采取三个措施。一是通过一带二或者一带多的形式，通过老带新的方式，让业务员坚定信心。这里有两点需要注意：1.老业务员的选择很重要。老业务员一定是对公司忠诚并且积极向上，他们对新人传播的一定是积极的言论，否则后果不堪设想。2.把几个处于怀疑期的业务员分组，因为单个人更容易被积极的氛围所同化。二是通过言传身教，帮助业务员树立信心。建议老板在业务员去谈判时一同前往，但在整个过程中，老板要让业务员去主谈。回来之后，老板要进行“复盘”，也就是对当时的情景进行再现，指出业务员的优点和不足，这样能加快业务员的进步。三是业务员对公司产品产生怀疑时，老板一定要多灌输产品的优势，不谈劣势，并且这些优势是以实际案例的形式传递给业务员，以加强业务员对产品的信心。 |!---page split---| 第三，提拔员工
在调查中我们发现，经营较为良好的公司在人员管理方面都有一个共性，就是为员工提供足够的晋升空间。其标准首先是业务能力强，其次是具备管理能力。
在很多商贸公司里，老板提拔员工主要是看业务能力上，通过业务能力来选择可培养的管理人才。所谓管理人才的培养过程，在各商贸公司内部也不规范，除极个别带出去进行管理能力培训以外，绝大多数公司属于内部的培养，主要方式是老板的提携，直接在团队内部树立典型，然后再提为管理人员.这种方式的好处在于能够激励员工展开竞争，但因为对管理能力的忽视，所以对于整个团队的发展不利。
缺乏管理人才的培训和提拔机制是目前商贸公司的主要问题。此外，在对员工的提拔的周期方面，有半年为周期的，有一年为周期的，也有无周期限制的，通过对比我们发现，有周期限制的公司一般团队较有活力，因为员工知道努力多长时间就能得到一次评估的机会，这个机会是否科学、合理、持续，是决定人才去留的关键。
在员工提拔上，苏州嘉禾食品形成了一套积分的方式，积分项目包括：销售业绩、同事印象、客情维护、团队协作、提交建议等方面。由专门的人事部门定期对员工打分，通过积分情况来筛选部门主管，以及后备干部，并有相应的奖励。这个方式并非完全合理，但是他考察员工的几个项目却值得经销商思索。
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自持期的业务员如何提升？
——西安佳伟食品有限责任公司，蒋哲伦
进入这一阶段的人可以算得上是高手，并且自己做起业务来也感到如鱼得水，潇洒自如。但是这一时期却有很多人滋生了不满情绪。比如，“公司没了我是不行的！”“我给公司创造如此巨大的业绩，公司给我的太少了！”因为有此想法和相应的成绩做后盾，他们便有恃无恐，“挖我的公司多了，我有什么可担心的？”最终导致与公司矛盾重重，最后不欢而散。
这个时期业务员的流失，往往是最令老板痛心的。之所以会出现这个问题，和很多老板没有解决业务员在冲动期的思想沟通问题，不了解业务员的内心需求。在这个阶段，实际上考察的是老板的心胸问题，也就是做大之后，老板要“心宽”，能容纳不同观念的人。在“心宽”的前提下，老板一定要坚持制度的严肃性，杜绝特权现象带来的不良影响。
另外，很多时候，这一时期的业务员已经你仅仅是对金钱上的满足，职位上的提升是对其工作更大的肯定与赞赏，特别需要指出的是，经销商需要慎重把握提升的尺寸和时机。
第四，员工的薪酬激励
薪酬设置上，不同的经销商根据公司的发展状况采取了不同的薪酬设置方式，都能够充分激励员工的积极性。总结起来大致分为三类：
第一类，底薪+提成式。该方式在经销商群体中使用最多，因为消费环境和经济环境的变化，低底薪+高提成的方式已经越来越少，取而代之的是较高的保障底薪，这是对员工生活的一种保障。在底薪之外，经销商的提成方式就呈现了多种方式，如底薪+月提成+年终奖，底薪+绩效奖金等都属于其中之列。
第二类，底薪（带任务）+提成式。该方式在广东商贸公司内部出现较多，这个薪酬方式里，底薪一般较高，1800-2500元都会出现，但是其中有300-1000元是属于浮动底薪，完成××回款量以后才能拿到，一般来说，公司制定的回款量为公司基本任务水平，完成率一般在90%，甚至更多。
第三类，年薪制。实行年薪制的商贸公司不多，多数年薪制是为公司管理人员制定，实行年薪制有利于避免团队人员过快的流动，但是对于员工积极性的激发有一定的障碍。
注：以上内容节选自《经销商发展调研报告》，
