爱华网在美国中西部，有一家以生产优质的地板清洗设备而闻名的公司——泰能公司，公司创立于1870年，可谓是历史悠久。难能可贵的是，他们能够始终以“质量”为傲，而且，其产品不仅在美国“一枝独秀”，在20世纪四五十年代，更是行销世界各地。到了20世纪70年代，泰能公司的总裁兼CEO罗杰8226;黑尔（Roger Hale）到日本访问他的合资企业的伙伴。结果让他非常吃惊，因为他一直听到客户在抱怨他们最得意的产品经常漏油。回到美国以后，罗杰问下属：“我们的产品到底是销往日本的多，还是在本土的多？”下属回答他说：“当然是在美国本土的多。”于是，罗杰开始思考：为什么销往日本的产品会出现漏油的情况，而在国内售出的机器则无此种情况发生呢？事实上，泰能公司的机器漏油现象在美国同样也发生过，而且这种现象的发生频率比日本还要更多、更严重。只不过，对于美国的用户来说，一旦产生这种漏油的情况，他们会认为这没有什么，当一滴油漏在锃亮的地板上，这很简单，有什么可抱怨的，擦了就行；而对于的日本人来说，机器漏油，必然会引起他们极大的反感和抱怨，因为日本人素来要求严格、讲求完美，他们期望的是更好的品质。这就好比买汽车，如果美国的消费者在本土购买美国产的汽车，销售人员都会拿出一张表格，并告诉消费者，在一定的距离和时间内，如果车子出现了问题，只要填写好这张表格，他们都会提供免费的维修服务。而当日本的汽车打入美国市场的时候，消费者也本能的向销售人员索要表格。而日本的销售人员会让消费者把车直接开走，并承诺说如果在多少万公里内车子出了问题，就可以直接来找他们换一辆新车。这种鲜明的对比在美国的消费者中引起了极大的轰动，也促使日本汽车以高品质、低价格，或者说以一种物超所值的形象行销美国。|www.aihuau.com|55后来，罗杰8226;黑尔在他的一篇文章中写到：“大约就在同时，当丰田的起动车部要顺利地进入清扫机行业时，我们在日本面临着来自这家公司的第一次的剧烈的竞争。这条消息在我们公司中广为传播，于是我们一直充塞耳际着有关日本汽车、立体声电视机与美国的汽车、立体声电视机比较的每一件事情都突然开始具有一种新的意义。之前很长的时间，质量不过是公司的另一种重要的项目而已，于是我们开始看到了那些潜在的竞争者的产品将会如何影响我们的工作和我们的生活了。这些事都发生在1979年，它开始促使我们追求质量。”“我发现，同所有重要的思想一样，质量非常简单，事实上简单到让人难以理解。大部分人都了解质量的意义，但问题是每个人的看法都是不相同的。要让人们用一种新的方式去思考质量，的确是很难的，特别是当质量被认为是如此‘简单’的观念时。正因为它像一支铅笔那样的简单，以至于很难让人们去理解它，因为人人都认为自己知道什么是铅笔。事实上，在大部分人眼里，质量就像一支笔那样。”于是，罗杰8226;黑尔邀请克劳士比学院来帮助他的企业做管理咨询。克劳士比的顾问师们进驻后，与他们共组项目团队，接着便从影响企业质量竞争力的PSCC（政策、系统、能力和文化）四大要素入手，首先对他们的质量竞争力状况进行测评，透视与评估他们到底得了什么样的“病”，病情是否严重；其次，让他们上上下下坐在一起对质量真正地达成共识，从而形成整个公司的质量政策和管理承诺，然后，经黑尔签发后广而告之，力求落实到每一个人日常的行动中。在这个过程中，克劳士比先生每月都亲自前往指导罗杰8226;黑尔的管理团队。他曾经在自传《我与质量》里记录了对这段经历的回忆：他们的厂房干净明亮，规划得整整齐齐。他们有七条装配线将不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头设置检测检查站，在那里机器被检验，出现的问题都被记录在一张单子上。每台机器都会出现这样或那样的问题。有问题的机器被送到返工站，那里搭有几间工作间，由最有经验的工人负责返工站的工作。在返工完成后，机器出厂，发运给用户。这样一天，工厂总是不能按期完成生产计划，按期交货，这惹得用户怨声载道。为了赶时间，他们要新招40个工人。一起去吃午饭时，质量经理问我的看法。我说：“我倒是有很具体的建议，但是贵公司可能不会采纳。”他向我保证他们一定会采纳我的建议。于是我把杯子垫翻过来，在上面书画起来，作了如下建议：
第一，关掉返工站，让在那里工作的工人分插到各生产线当中去，作指导员和培训员；第二，在生产线尽头摆三张桌子，让质量工程师、设计工程师和行业工程师各管一张。将出现的缺陷分类为：供应商的问题、生产过程中产生的问题以及设计的问题等，而且坚持是永远、彻底地解决和消除这一问题；第三，将机器送回生产线来修理；第四，建立“零缺陷”的工作执行标准。营销主管认为，这样一来他们再也不可能运出一台扫除机了，但其他员工都觉得我的想法不错。他们完全照着办了。结果他们发现了许多管理问题，如订购零件时，只看价格高低；没有对生产线工人进行很好地培训；无论是管理层还是普通员工都接受了这样的一个观念——一切都需要返工。几个星期之后，他们又能按期保质地完成生产计划了，他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚为惊人。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来，并解决掉。罗杰8226;黑尔后来写了一本书，并在书中着重描绘了这次转变的经过，而且通过举办国际性的会议，泰能公司成了业界质量教育的领先者。而最让黑尔及泰能公司感到欣慰和兴奋的是，由于他们的产品质量稳定可靠，占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到泰能公司的领先水平，也就又退了出去。|!---page split---|泰能公司经过管理层的共同思考，最终达成了全公司对质量的共识，即质量就意味着是一种要求，找到一种衡量是否符合要求，以及是否通过“第一次就把事情做对”来满足要求的方式。并通过质量这面放大镜发现了提升自身全球竞争力的五个关键成功要素：1管理承诺要从高层开始：建立质量传统的根基和力量，就在于通过零缺陷的概念源生出一种基本的资源——每一个人对于质量的真诚而坚定的承诺，尤其是高层的承诺。这就意味着为培训和计划投入更多的时间与金钱，以及个人的实际参与行动，从而把质量改进过程根植到公司的文化中去。当CEO代表组织发出清楚的质量承诺之后，下一级的经理主管们积极参与的机会将会逐渐增大。当然，重要的是，他们的承诺都是与KPI挂钩的。2员工的参与：质量旨在创建一种达成共识的框架，即管理者和员工分享着相同的目标——第一次就把事情做对。问题是如何才能促使90%的员工都能参与到质量文化的创建中来呢？它显然是不会自动产生的。首先必须是经理们先参与进来，然后邀请其他员工加入他们，并表彰他们做出的成绩。不久，管理者和员工之间固有的篱笆被打破了，基层的人员开始看到他们的工作如何变得简单和有趣——当然，如果他们加入到质量改进小组中去的话。这就意味着他们已经把零缺陷的基本原则应用到了工作、设定和完成个人的目标上。3合作而非敌对的工人和管理者的关系：质量环境为员工们提供了参与和分享目标的机会，以及成为团队成员进行团队合作的机会，从而使工作变得舒适，并把层级间、部门间和小组间的对立化解成为彼此的合作。因为只有当人们一起为共同的目标而工作时，合作才能产生。为此，要着力消除导致隔阂的因素，比如责备、失信等。经理和主管们首先要花更多的时间到员工中去，接受询问，注意聆听，并让员工们了解他们是来帮助解决问题的，而不是来挑毛病的。然后，基层主管们要把桌子从房门后面搬到现场去；经理们都开始开门办公了……当人们为质量负责时，他们就会为他们做的事情感到骄傲；他们一起工作，共同迎接变化，结果是质量自然会持续提升。4要激励和赞赏人们：要想让质量的努力产生最终的结果，有些事情是必须要做的，包括表彰、奖励和满意度评价，如果再加上一些激励措施，将会大大促使人们参与质量改进并做出个人的承诺，而且还可以把人们的知识和精力聚焦到产生可衡量结果的质量上。你会发现，这些不仅是使工作变得更加满意的机会，也许更是人们保持对质量的兴趣的最强烈和最持久的原因。5时间、精力和决心：质量是马拉松，而不是短跑。这就意味着我们不能仅仅把眼光盯在短期的目标上，而是要做好长远的打算，舍得花时间和精力，并时刻把握住前行的方向，从而使质量成为人们在日常工作所思所想的东西，成为企业文化中的基本要素，以保证每一次的工作，能够“第一次就做对”，保证与客户、员工和供应商的关系获得成功。接下来，在顾问师们的指导下，他们开始全面实施克劳士比经典的“十四个步骤”；其中，根据公司所处的“质量文化成熟度”的阶段以及行业的特点，识别并聚焦在以下九个要点上：1显示QIT的威力：他们首先从432型号产品试点，组成三个改进项目小组，其中生产小组一个，供应商小组两个。一年后，生产小组便把每台机器的平均缺陷从13个削减到042个；供应商小组，已使得从供应商那里接收到的无缺陷的工业引擎数量由占总数的49%提升到了66%，所接收到的无缺陷的调节器数量由75%提升到了90%。于是，在所有的运营领域——从销售到服务的全过程都成立了项目小组。项目小组的目的有三个：一是确保在每一个领域都开展质量项目；二是消除意外的不符合要求项；三是在1988年将质量成本削减到销售额的25%。2开发出管理的工具箱：质量过程将迫使一个企业去创建一种相互依赖和负责任的工作环境，因此，他们开发出一套工具，以帮助管理者们有效地去承担这种责任，包括：“一起工作”（Work Together）沟通术——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得从别人那里引发清晰而简明的反馈；懂得如何设定目标并传达给员工；懂得如何认可员工日常工作中的成绩和努力。“如何做”（Howto）培训体系——预防问题的产生，要求不间断的培训，从而使每一人都知道“五个如何做”：如何沟通、如何设定目标、如何衡量进步、如何解决问题、如何在团队中一起工作。锁定问题与挖掘根源——他们广泛使用“麻烦报告系统”（ECR System），帮助员工们不仅会发现问题，更要会解决问题。通过小组解决问题——他们不仅成立了“质量团队”和“零缺陷推进委员会”，而且广泛地动员员工自愿地加入到“改进行动小组”（CAT）中去；在小组中工作可以帮助他们认识到自己的行为如何影响他人，还能够通力合作解决那些疑难杂症，更有利于形成内部客户的意识，当然，最终受益的一定是外部客户。设定目标并衡量进步——对于质量征程，光有信心是不够的。就像竞技比赛一样，要能够得分，人们需要设定目标，需要掌握衡量进步的技能和工具；换言之，当人们能够定义清楚工作中什么叫“赢”的时候，他们就会更好地工作。奖励与赞赏——他们从第三年开始才真正认识到两个关键的成功要点，即正式的奖励与非正式的赞赏，前者确定了一个理想，可以激发出具体的符合理想的行为，而后者更重要，不是一个事件而是一个过程，可以用积极的反馈激励人们尽力做好日常的工作。3识别障碍与衡量PONC：在最初的六个月他们即通过ECR System（麻烦报告系统）收集到1200个问题，而且大部分引起了工程师们的关注，为此还创造了“超级星期六”神话——一天就解决了70个问题。锁定问题与挖掘根源的同时，追溯订单的全流程，以识别和衡量出不能第一次把事情做对所产生的代价，帮助人们制定工作的优先次序，以及改进的重点。4欢庆成功，设立“零缺陷日”：最初一年的成功让他们充满信心，便把第二年的二月确定为“零缺陷日”（ZD Day），以奖励优秀、表彰先进。届时，从CEO到工人，重申“零缺陷承诺”，从头再来。第一年就有超过99%的人签下了“誓言”。5不失时机地表彰大家：一旦导航项目达到了预期的结果，他们就着手开发一个奖励系统，以便能够激励员工们的努力和优异表现，包括奖励个人和奖励团队；一年内个人获奖者不超过总数的2%,最高奖为“卓越奖”，奖励特别设计的钻戒和金戒指以及晚宴；“卓越团队奖”则两年一次，奖励那些常设的和临时的团队或小组。特别奖项“考拉熊奖”（The Koala Bear Avard），则是一个非正式的项目，每月评选一次。6抓住供应商这个关键因素：经过衡量，他们发现，从1100家供应商那里采购的原材料和零部件超过产品成本的65%，便开始实施“20强”（Top 20）计划：开展“零缺陷意识日”，制定“供应商认证与评估流程”，承诺参与改进，确定共同的质量目标。结果显示，不仅公司的产品质量大大提升，而且供应商的管理水平也跃升到新的水平，比如某引擎供应商57%的产品得到提升，某液压气缸供应商的缺陷率从64%减少到08%，某小液压马达供应商的缺陷率也从88%减少到23%。|!---page split---|7避免经理们成为瓶颈：“零缺陷”管理实施一年之后，他们发现质量征程在未来要想取得长足进步，必须要关注最大的潜在障碍——那些无效的经理们。为此，他们实施了一项“管理者角色”的培训项目，并辅助相关的管理机制，以驱动经理们积极地参与到小组中“一起工作”。8实施现场管理，建立“基本业务单元”制：他们在生产现场实施“基本业务单元”（UMi）的管理模式，并学习和消化了日本JIT（准时制）制造技术，创新出许多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴发法”），TIP（“生产力提升法”），RISLIP（“库存—场地—劳力消减法”）和PEPPER（“退休金—工资—人事管理法”）等，极大地缩减了生产周期，不仅减少了大量的浪费，而且仅在劳动时间方面，就节省了15500～19200小时。9让销售成为质量的耳目：零缺陷开始实施的时候，所售出的机器中有13%至少在安装时存在一处缺陷，销售人员总是面临客户的抱怨，并承担巨大的保修费用。而一旦销售与制造进行合作，便很快即把安装的缺陷率减少到62%；同时，他们也将销售代表的产品重复演示数从每月8次减少到15次。经过七年坚持不懈的努力，泰能公司最终获得了巨大的成功，其中：PONC值削减：由占公司销售额的17%下降到76%。因员工建议而削减的成本：由第一年的321万美元上升至平均每年110万美元。客户现场安装问题：由13%的缺陷率下降至56%。外购零部件拒收率：由47%的缺陷率提升至78%（系统能力设定目标：80%）。焊接错误——底部密封：由每10万美元销售额35%的缺陷率下降至007%。麻烦报告（ECR）数量：由最高的3400多件下降至不到400件。车间返工工时：由将近33900小时下降到6800小时以下。全员质量教育与培训：由一门课程增至二十五门课程；管理人员至少学习五门课程。……同时，泰能公司也得到了大师们的高度评价。汤姆8226;彼得斯先生专门撰文赞誉他们：“好消息是，有些公司又杀回来了。最好的消息是，那些迎接挑战而一举成为世界级竞争者的公司愿意与我们分享他们成功之旅的秘密。承诺、耐心、坚持，以及一大排工具——虽有点吓人，却有益健康。”不仅如此，彼得斯先生还在他的巨著《美国管理革命通鉴》中详细地展示了泰能公司“追求质量”的进程：第一年（1981年）：小组学习液压系统，包括最佳的装配方法。小组制定了自己的目标，平均成就是每216处连接点有一处漏油（每台机器平均有150个连接点，因此，几乎每一台机器都会漏油）。第二年：制定广泛的训练计划。研究和印刷了训练手册，对管理人员、检查人员、装配工和工程师进行了训练。采购部门订出供应商目标。用新方法重新测试机器，减少连接点的数目，从而将每台机器的管接头和软管成本降低了10%。平均成就是每509处连接点有一处漏油。第三年：将液压系统软管和管接头供应商的数目从十六家减少到两家。平均成就是每611处连接点有一处漏油。第四年：在年末引进更新的测量产品。第五年：培训全体装配人员。将供应商的数目从两家减到一家（由于配件来源单一，软管和管接头的成本降低了10%）。平均成就是每1286处连接点有一处漏油。本年售出的任何一台机器，用户都反映没有一处漏油。受到全国流体动力协会的嘉奖。第六年：平均成就：每2800处连接点仅有一处漏油；现场报告没有一处漏油。克劳士比先生也高度评价他们，并把他们的成就归功于三件事情：第一就是毋庸质疑的管理层关心；第二是自觉自愿的学习与行动；第三是坚忍不拔的质量改进实施团队。他们自始至终都没有减弱工作改进的努力，而且是持续地鼓励着他们团队中的每一个人。
