爱华网经过几十年的发展，中国已是世界上洗护产销量最高的国家，目前洗护市场的容量约300亿左右，其中高端洗护就占据了15%左右，即45亿上下。而过去的五年间，高端洗护市场消费者数量更是增长了近10倍。
不过，与发达国家相比，中国洗护市场还有更大增长空间。资料显示，即使在我国经济发达的地区，平均每人每周目前还只是洗2.5次头发，洗护用品人均年度消费额不到23元人民币。而发达国家人均洗发频率为每周6.4次，其中95%美国人5次，日本人5次，香港人7次。从消费金额看，早在1997年，欧洲洗护发品人均消费就达到了21.5美元。也就是说，发达国家的洗护频率至少都是中国的两倍，人均消费均额更是6-7倍。
这一方面说明大众洗护增长空间还非常大。另一方面，从以上洗护频率差异较小而金额差异巨大的“异动”看，目前中国消费者消费的主要还只是大众洗护品，高端洗护增量空间比大众洗护的想像空间还要大得多。这也是近年来高端洗护市场升温的关键原因。事实上，几乎所有日化人都不会否认，高端洗护是化妆品行业继面膜、彩妆之后的又一个热门品类，正在吸引越来越多的中外品牌竞相角逐。
然而，在广州市迪诺化妆品有限公司董事长何庆辉看来，所谓“福兮，祸之所伏”，本土高端洗护目前虽然表面上看起来热闹，但如果不能吸取历史教训，不能在价值观与方法论上重新选择生存的峰顶，充其量不过是又一个品类泡沫。“正确态度与科学方法应该是，从历史看未来，从标杆看行业，从业外看业内，从世界看中国，只有这样，才能让本土高端洗护的步子走得更稳，道路走得更远。”
杀敌一万，自损八千
“洗护品类既健康又病态。说它健康，是因为以前在宝洁、联合利华、舒蕾、拉芳等中外品牌的联合教育，以及彼此从城市到乡下地毯式的捉对撕杀、竞相淘汰下，这个品类已形成了一种消费者利益导向的行业良性竞争与企业科学经营管理机制，企业只能通过正常的垄断利润或规模利润来竞争。”何庆辉认为，但另一方面，长期以来的价格战，把洗护生态链的一些环节几近摧毁。
众所周知，宝洁、联合利华在刚刚进入中国市场的上世纪八九十年代，采取的都是撇脂定价策略，宝洁仅一瓶300毫升的洗发水就定价19元，而当时一名普通工人的月薪不到100块钱，这相当于现在一个人会去花600块买一瓶洗发水。即使这样，在老百姓生活观念刚刚觉醒、物质资源又相对短缺的那个时代，人们对宝洁、联合利华们也还是追捧有加。乃至进入中国三年后的1991年，宝洁就开始轻松赢利。
从1991到1998年，其销售额更是以平均每年50%的速度迅速递增。到了20世纪90年代中后期，宝洁麾下“三剑客”飘柔、海飞丝、潘婷牢牢盘住中国洗发水市场的大部江山。而联合利华、欧莱雅等其它外资强势巨头，则瓜分了剩下的25%，留给国产品牌的生存空间仅有15%的市场缝隙。
不过，由于本土品牌在二三四级市场的低价破坏，当时间的指针拨过1998年，宝洁销售业绩出现了前所未有的倒退：主营业收入从1997年80多亿元的最高峰，下降到1998年的52.42亿元，1999年更是下降至39.17亿元的最低点。其中，在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，其市场占有率也从60%跌到了40%。
屋漏偏逢连天雨，联合利华又开始在这个时候主动降价，宝洁不得不被动参战。国际巨头的价格坚冰自此逐渐解冻。从开始时的被动价格战术，到后来的主动性价格战略，巨头们最后把整个洗护品类都卷进了价格战泥淖。宝洁9.9元的飘柔，更是对国内同档次的洗护品牌，构成致命性一击。加上拥有清扬的联合利华、收购丝宝集团的拜尔斯道夫等联合性的低姿态、纵深式绞杀，国内本土大众性的洗护品牌基本上已经万马齐喑，鸦雀无声。就连洗护领域最牛逼的“猪坚强”——拉芳，以前20个亿的年销售额，现在也被拉低到只有10个亿左右，只能自保。
持续性的价格战，让宝洁等巨头们几年后又重拾往日辉煌。但所谓“杀敌一万，自损八千”，价格战也把这些巨头们以前高高在上的形象，拉入了低端泥淖，难以自拔。乃至很长一段时期内，高端洗护市场都是一片空白。
更致命的是，绝对的垄断造成绝对的渠道霸权。传统洗护巨头的渠道，一直都是大型商场、连锁超市等，专营店只是其中“沉默的小伙伴”。巨头们即使在“上山下乡”的时候，也只是以降低了价格的“战斗品”（如9.9元的飘柔）出现在专营店，后者只能赚流量，至于利润，则是镜花水月。“由于所占市场份额小，专营店一直受到洗护品牌的价格歧视。甚至很多时候，专营店只能趁着当地商超打折促销的时候，向其引进一些洗护产品，这也导致了其经营洗护产品的积极性不高。”河南文希化妆品有限公司总经理孙啸林说。
摘桃子的比种桃树的多
然而，所谓“野火烧不尽，春风吹又生”，传统高端洗护品牌虽然日趋式微，
但市场需求以及渠道需求并没有被扑灭。“随着生活水平的提高，消费者对高端洗护的需求越来越强烈。同时专营店渠道也开始从过去沉默的小伙伴，变成了今天的香饽饽。”何庆辉说，过去十年被认为是本土化妆品专营店渠道发展的黄金十年，整个市场规模实现了爆发式增长。目前国内化妆品专营店数量已经超过16万家，占化妆品零售额的比重上升到33.6%，成为继百货、商超之外的第三终端。
这也给新的高端洗护创造了机会。这期间，先后诞生了水之密语、丝蓓绮、施华蔻、丝蕴、亚羡姿等全新的高端洗护品牌，它们分别属于资生堂、汉高、花王等母品牌。“相比第一波高端洗护，这波品牌前期同样还是撇脂，但品牌传播上的动静不大，机会主义意识开始抬头，消费者认知度也没有前者高。”何庆辉认为，不过，在第二波高端洗护整体阵营中，这批品牌还是相对活跃。
相比以上品牌，宝洁、欧莱雅的新型高端化显得更保守。无论是潘婷推出的高端潘婷臻质修护系列，还是海飞丝的丝源复活头皮系列，其高端产品并没有以独立的新品牌的形式出现，而只是作为原来品牌的分品牌；而沙宣的高端化更是“新瓶装旧酒”，仅以“升级版包装”为由，就把价格提高了20%～40%，勉强跻身“高端”行列。欧莱雅，也推出了巴黎欧莱雅专业美发，不过只是从专业线简单地转向日化线。
在活跃派与保守派的竞相角逐与共同激荡下，市场人士估计，目前高端洗护目前的市场规模在50亿元左右。但即使这样大的容量，专营店也还是只能做“壁上观”，参与不到其中来：高高在上的价格，让自己所处的市场的消费者对其“只能远观，不敢近瞧”。
这给了“高端洗护”第三波浪潮风起云涌的机会。而这一次的主角，是迪诺、所望等为代表的民族品牌。而且，令专营店兴奋的是，这些品牌几乎都是冲着自己而来。“应该说，第三波高端洗护是因应专营店而生的。但这种立场或切入点本身，让很多本土高端洗护更加陷入机会主义陷阱，来摘桃子的很多，而种桃的则很少。很多品牌只是表面上一味去讨好专营店，比如把资源过分集中于招商宣传，而忽于消费者品牌建设；过分强调产品性价比，而忽视对经销商与消费者的服务；过分强调外在包装，而忽略了产品品质，等等。这些都可能会间接损害到专营店的利益。”
“而且，长远来看，以专营店为切入点的高端洗护，如果不能提前把商超等渠道利益规划进去，以后要从专营店走向商超，就会困难重重。毕竟，在起步之时就聚集到专营店，以后想高都高不起来，因为水往低处流容易，由低往高走，则难于上青天。”何庆辉特别强调道，“所以真正的高端洗护，一定要在起步时做好整体规划，将自己的利润建立在战略甚至价值观上，而不是仅仅靠机会或单纯的某一方面实力取胜。”
迪诺实验：以苹果令诸侯？
基于以上现实及趋势，迪诺从一开始就走上了与其它本土高端洗护不同的路。 “什么叫创新，就是跟别人对着干。”何庆辉强调，“传统高端洗护都是先建工厂，迪诺就先做心灵捕手，研究消费者需求；传统高端洗护接着做产品，迪诺就接着做概念，刺激消费者需求；当传统高端洗护开始做广告的时候，迪诺‘这里的黎明明静悄悄’，把资源孤注一掷地投在研发上。”
目前高端洗护领域最大的一个问题，就是对其莫衷一是的定义造成的价值标准混乱，导致绝大多数高端洗护都只具高端之“形”，而无高端之“神”。“你想想，一个高端品牌，连自己的核心价值定位都不清晰，能高端起来吗？实际上，高端洗护的价值定位只有放到消费者消费趋势上才能够得到准确定义。”何庆辉认为，洗护一直是时尚的产物，以前消费者消费洗护时往往满足的是去污、去屑、顠逸、营销等时尚功能，但随着人们生活要求的提高以及健康知识的普及，人们不仅追求时尚，更追求健康时尚。“特别是当时尚人群对头发进行简单的洗、烫、吹、染或者风吹日晒时，头发或头皮容易受损，造成头发枯干，如何来修复这种损害，是以前绝大部分洗护品牌难以满足的。这就诞生了对高端洗护的需求，迪诺也因此应运而生。”
迪诺的这种打法仿效的是苹果模式。“苹果手机的实质是善于做鸭。所谓‘竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知’，鸭子总是能够比人类更早感知到春天的气息。反映到企业运作，鸭子精神实际上指的是一种以消费者需求为中心的创造性破坏精神，http://www.aihuau.com/一种切实满足消费者需求、甚至牵引消费者需求战略。这是我们当前高端洗护领域非常稀缺的软财富，也是迪诺花了2000多万元、三年多前期调研时间构筑的品牌壁垒。”何庆辉说，迪诺采取一种反向创新的策略，以消费者为中心，让价值链各个环节都围绕着消费者需求转，同时，为了照顾消费者、渠道商等各个方面的利益，又在构成利润的一些关键点上，进行了精心设计：
利润源方面，不是故意用高价格去缩小市场范围，而是通过锁定“健康时尚”人群，即在追求时尚生活的过程中，对自己发质造成了损伤，进而想追求“健康时尚”的消费人群（大部分消费者都属这个群体），去极力扩大利润源；
利润点方面，斥资2000多万，通过“干细胞还原酸”核心技术创新，研发而成“枯发养护”高功能性产品，而非含糊其辞的或虚脱的形象定位与价格定位，让迪诺品牌有了一个实实在在的物质基础；
利润杠杆方面，将主要业务成本放在产品性能的打造与对经销商的动销及拉销服务上，将普通的“性价比”（即性能与价格的比例，仅仅只是强调产品性能与价格的比例）诉求上升到“值价比”（即价值与价格的比例，不仅强调产品性能，还有相对于渠道商的服务）诉求，成人达己式地让自己利益从属于消费者、渠道商利益；
利润屏障方面，通过创造性地整合美国通用（GE）、德国巴斯夫（BASF）、英国禾大（CRODA）等国外顶尖供应商资源、研发技术资源以及其它营销资源，左手产品，右手营销，左手算盘，右手论语，为迪诺建立起了不可复制的核心竞争力。
“由于对整个高端洗护的价值以及价值生成与分配体系进行了颠覆性的重新定位，坚实了高端洗护地基的同时，又扩大了高端洗护的整体盘面。同时，不仅仅只是一味地去迎合甚至忽悠消费者与渠道商，也不是对高端洗护市场进行再切割，把蛋糕切得小之又小，而是通过健康时尚的市场诉求，以一种水平营销的方式，把洗护市场的盘面做得更大，又满足了这个市场的高端需求。” 何庆辉自豪地说，迪诺超越了本土洗护的一般困境，其模式成熟时，也是整个本土高端洗护的苹果落地时。
