红皮书商业零售销售 零售向直销业学销售管理



        近30年来,在全世界范围内,直销企业一直在跟零售商争夺市场份额。但奇怪的是,零售业界很少有人去尝试从直销业务中学点什么。难道在那如疯如魔的直销誓师大会上,没有我们可以借鉴的管理法则吗?

        直销商的销售强在何处

        不弄清直销模式的成功法则,就没法进行真正的借鉴。

        直销企业给直销员灌输创业心态,以“个体企业家”和“不是为人打工”的名义引发直销员的经营冲动,转变其业务理念。很多对严格的公司制度抱有恐惧感的人,以及遭受下岗等心理及尊严打击的人,正是因为这类号召而加入直销组织。

        接着,公司用即时兑现的销售返佣来提供实物激励。直销员销售的产品越多,拉来的下线越多,佣金收入就越丰厚,这是他们从事直销的直接动力。

        尽管没有具体的指标,但直销组织一般都会采用各种方法,给直销员规定销售任务,他们叫做“让生命升华的奋斗目标”;直销企业还为这些具体目标设定了阶梯式的实物和精神奖励。这个目标每年都会提高,驱使下线继续发展下线,将网络扩大到极限。

        作为支持,公司定期召开直销员培训会议,不仅交流销售技巧,也树立销售榜样,鼓舞销售精神。

        另外,公司会为直销员做好部分后台工作,例如财务计算、推销小工具、小促销品等。

        非常重要的是,直销组织通过讲师和各级管理者,催促和指导直销员用电话、发名片、登门拜访等方式,不停地发展新客户。同时,优秀直销组织都会指导直销员,采取各种技巧与顾客建立超越交易关系的情感层联系,以保证推销时的说服力和产品常销状态。

        在精神层面,公司不停地传播卓越直销员那些如神话般的奋斗故事,不断树立可资崇拜的销售英雄,来纠正直销员的业务心态和工作方法,激励他们将业务拓展下去。

        零售商销售模式之弊

        与直销模式相比,零售商的一线销售力普遍太弱。

        任何零售业态,都有一些共同的弊病:首先,销售动机最多只能传达到中层管理者;其次,销售行为一般只能延伸到店内收银台处。在中国,这类弊病更为严重。

        我们所说的销售动机,是那种把销售当做自己的生意后,发自内心的销售冲动和激情。但中国很多企业看到管理层和一线的学历等背景相差甚远,就完全以简单的眼光来对待一线员工,喜欢从上到下推行销售指令,结果常常事倍功半。

        如果不能调动起一线人员的销售激情,那么根本无法成为优秀的“零售”商。要知道,销售收入是零售商的第一利润源,有了高销售高周转,才可能带来进场费等第二利润源。

        在销售行为方面也是如此。虽然已经开架销售多年了,但几乎所有零售商的销售人员都集中在几尺货架间,很少想过把销售触角延伸得更远,甚至延伸到顾客家里。在这方面做得最好的家电连锁销售人员,也只是延伸到了卖场门口而已。

        有人说超市都是冲动性购买的商品,不需要这样做。但对于超市里的电器、保健品、礼品、运动器材、家居等品类来说,其销售过程与专业店没有什么区别。百货店更是如此。

        还有人说,现在的顾客都比较敏感,不喜欢你过分靠近,或被你的电话、拜访骚扰。但是,至今没有人能说清:这种顾客到底占多大比例?而且你还忘记了两点:顾客其实还有一种需求,就是知道更多关于商品的信息—例如她们就很需要有人告知新品信息,尤其是那些可能合适自己的新品。另外,顾客反感程度是与销售人员沟通技巧成反比的。

        零售商如何借鉴直销法则

        很多零售商认为:落实到具体方法上,直销商的那些做法可能只适合于直销,比如销售佣金制,比如电话/登门拜访等。

        实际上,早就有零售商开始运用这些法则了,而且也凭借这些销售法则成为业界的佼佼者。我们就来看看他们是如何应用的。

        突出的代表就是美国的诺德斯特龙百货店(Nordstrom),也就是《基业长青》那本书里讲的诺世全公司。它是怎么做到的?

        诺世全在发展之初,就倾向于招聘“吃苦耐劳的汉子和为生计所迫而拼命工作的人”作销售员,并给予他们“企业家”式的尊严。除了一些原则性问题,公司不会给销售员太多限制,同时会鼓励他们为顾客提供服务。

        诺世全的员工收入比行业水平高,最大的收入来自销售佣金(提成)。比如其服装部门佣金率为6.75%,男鞋为8.25%,女鞋为9%~10%,童鞋为13%(根据区域发展水平会有不同)。但提取佣金要有一定的销售额基础,美国是计时发薪,用销售员的每小时工资额除以佣金率,就被定为提取佣金的最低销售额。在此制度下,销售人员自然有奋勇向前的现实动力。

        每年,诺世全都会召开各级的销售目标会,让每个销售员报上自己的目标销售额,然后把销售额拆解到每月乃至每天。销售目标都是公开的,大家互相都知道,他们还养成了评比目标的文化—目标定得低的销售员会感到羞耻。

        本土的国美电器也有类似活动:有些供应商见过国美拟定销售目标的场面,各区销售负责人站在众人面前,大声报出自己的销售目标,有的则现场提高原定目标额……“场面令人极其激动!”这种目标的达成率非常高,因为它不仅关乎个人收益,还关乎尊严。

        在培训方面,诺世全的做法也和直销企业相似,既是交流技巧,同时也激发动力。相当于战争时期,大战前的战术说明会和动员会的结合体。

        诺世全不相信学历低的都是傻子,但也不相信他们都是聪明人,因此给销售员提供的工具绝对实用,并帮助他们提高效率。而这些销售员也非常依赖于这些工具,例如客户信息本,里面设计有客户各类信息的填写处,例如顾客联系方式、喜欢哪种交流风格以及是否喜欢在促销期购物等。这种手边的小本,与后来零售商采取的电脑化客户关系管理系统相比,更为高效。

        同时,在公司鼓励和销售目标驱动下,诺世全的销售员也会定期与顾客联系,并努力成为顾客在衣着、公共活动方面的指导者和朋友,以此来赢得持续订单。

        和任何战斗力高的组织一样,诺世全的销售队伍也需要神话,也需要英雄,这些故事和人物形成的手册和专题片,激励着一代又一代“诺迪人”(诺世全员工内部自称)。

        谨防应用变形

        采取直销模式的零售组织,要注意三个问题:

        首先,要从高层开始转变一种理念,即:不再是销售员为我打工,而是我为销售员服务。一切以如何帮助销售员引发顾客购物、维系顾客忠诚为先导。

        其次,采取驱动力强的销售策略后,很可能在销售现场发生抢单、过度推销和虚假承诺的现象,反而影响顾客忠诚。

        对此,诺世全从制度、文化和技术三个方面入手解决。

        制度方面,公司给顾客退货创造了最大的自由度。如果因为过度推销或虚假承诺,导致顾客反悔而退货,则相应销售员的销售额就降低,最终佣金将减少—这迫使销售员采取长期性的客户维护式销售策略。

        文化方面,公司倡导打造顾客忠诚度的销售文化,并暗暗传播一些大家都深信的亚文化性质的“预言”,例如:如果你不争夺订单,不想着钱,反而销售额会上升。

        技术方面,就是竭力提升推销技巧。

        再次,采用佣金制度,一般会让销售成本上升10%左右,这就需要销售额达到一定量后,才能更多地摊薄成本。这就对零售商的采购部门提出了要求,必须在新品选择和采购成本方面持续不断地跟进调整才行。

  

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