爱华网素以广告战、价格战和炒作战而闻名建材家居业的地板行业，在经历了金融风暴冲击后，“战争”并没有收敛些许，大家“和谐”地“埋头血拼”。但当我们看到很多相似的地板 品牌分别走向成与败时，截然不同的命运吸引着我们去探究地板企业 成败的内在规律性。 这样的例子俯首皆是： 同样作为强化地板拓荒者，圣象于1998年在业内率先导入品牌战略，后逐渐成长为行业领军品牌，而汇丽地板在营销环境变化中缺乏应对策略调整，最终退守大本营上海，沦为区域性品牌;同样面临2002年的行业格局调整，扬子地板通过短短3年的发展跻身强化地板第一军团，而红塔却始终难以突破，最终被圣象以资产置换的方式将其收入囊中;同样是实力强劲、备受金融资本青睐的品牌，大自然呈现出持续强劲增长的势头，而安信在2007年后则略显被动…… 纵览15年的地板营销史，我们发现，不论是有意为之还是无心之举，成功的地板企业均表现出以下两大特征：对营销环境变化的关注程度明显优于普通企业;根据营销环境变化而实施的变革，在特定的8个关键要素（战略定位、区域布局、产品结构、价格体系、渠道模式、品牌促销、组织及管理模式、资源配置）的调整上表现为系统的、有序的、内在一致的特征。 地板企业的资源总是有限的，因此必须针对营销环境变迁进行富有竞争力的战略调整。我们进一步发现，尽管身处相同战略集群的地板企业其商业模式往往相似，但是因为企业资源的不同，所以实现营销战略和商业模式的路径也不尽相同。通过战略营销管理模型的建立（如图1），我们将地板战略营销模式的制定方法，归纳为“外四步＋内四步”共八个步骤。 四大环境变量：考验地板企业战略应变能力 所谓外四步是指直接研究与行业密切相关的四个关键环境变量，从而帮助企业思考外部环境的机会和威胁。任何一个行业的环境都会不断发生变化，这种变化犹如自然界的气候变化一样不可避免，构成了行业的基础生态，而这种生态又从根本上决定了行业内的各类竞争主体——各类企业的生存与发展。行业环境变化会带来企业的经营风险和机遇，关注行业环境变化，是企业家必做的功课。 第一步：需求环境变量分析 洞察消费者需求本质必须将“需求内在规律性”和“需求内在变动性”两个维度结合起来，但大多数企业最容易犯的错误是简单地将“需求内在规律性”理解为“需求本质”。以强化地板为例，满足家居装饰的美观性、耐磨、易打理，这仅仅是“需求内在规律性”，在营销环境的不断变迁中，伴随着消费者“需求内在变动性”的变化，需求本质会出现阶段性适应调整。 上世纪90年代中期强化地板属于“进口商品”，售价昂贵到每平米300元之多，达到当时国内二线城市平均房价的一半，作为奢侈家装材料，那时候的需求本质是满足面子问题;从2000年开始，国内新进品牌急剧增多，强化品类价格在行业激烈竞争中放下身段，但无序竞争的结果是产品质量的良莠不齐，此时以“甲醛释放量”、“健康环保”、“锁扣”为指标的品质安全成为了需求本质;2005年以后，伴随房产行业及家装业的超速发展，消费者生活水平和审美能力提升，在强化地板选购过程中，消费者对家饰风格的喜好以及家庭装修整体风格的协调性成为需求本质，外在表现为对品牌体验和花色的高度关注。 如今，整个地板行业 处于由品质需求向风格设计需求转变的调整期。久盛和生活家·巴洛克是近期把握需求环境变化机遇获得快速发展最有代表性的两个品牌。久盛通过对原生态地板的推广，在业内率先将木文化元素发挥到极致，并运用到终端品牌体验中，尽显原生态风格。生活家·巴洛克则是通过手工工艺仿古地板的推广，将**与尊崇的新奢侈主义精神深深地贯穿于整个品牌推广和体验中。从需求本质变化的角度，就不难理解为什么这两个品牌能够在2005年后迅速崛起。 第二步：渠道环境变量分析 作为“深涉性”的地板行业，其“低关注、高参与”的消费行为特征决定了渠道推力在地板营销中的重要性。判断渠道环境变化需从渠道横向类别及渠道纵向层级两方面分析。 首先，从渠道横向类别来看，地板行业已从早期的传统摊位制零售渠道，逐步发展为零售（摊位制、建材城、建材超市）、工程、团购（线上、线下）、小区、装饰公司/设计师等多种类别构建而成的复合渠道。我们发现，渠道横向类别的变化不仅受流通业态自身发展因素影响，同时与地板周边产业的发展以及消费群体结构、消费需求习惯变迁密切相关。 比如，家装工程渠道是在中国住宅产业化进程加速，精装修楼盘推出后逐步形成的;团购渠道是随着消费群体年轻化、互联网普及而成为强有力的新兴渠道;装饰公司渠道是随着房产业和装饰业的迅猛发展，以及消费需求呈现个性化、多元化趋势后重新凸显其重要性。 当初主推实木复合地板入市的北美枫情，就是在市场普遍对实木复合品牌认知不够的情况下，抓住了渠道环境变化机遇，致力拓展工程渠道，取得了不俗的市场表现。再比如，巴洛克借助产品创新的优势，进一步实施渠道关系变革，突破以往建材商与装饰公司的简单交易模式，上升为更加深远、更紧密的战略合作关系，如今家装设计师不知道巴洛克地板的可能寥寥无几。 其次，从渠道纵向层级来看，地板行业已以往单一的“厂家-省代-分销商-终端”的4级渠道层级，转变为“厂家-省代-分销商-终端”、“厂家-分公司（联营公司）-经销商-终端”、“厂家-经销商-终端”多种层级模式并存的通路格局。长远来看，地板渠道扁平化的趋势将是无法逆转的。但很多地板企业错误地认为，渠道扁平化就是简单的减少渠道纵向层级，于是大刀阔斧砍掉省代或者开设直营终端取缔加盟商，导致渠道成员人心惶惶、众叛亲离。 其实，渠道扁平化的本质是为了获取效率和运营管理成本之间的**平衡，只有理解了这一点才能够对渠道管理作出准确的评估。而关注渠道纵向层级变化的本质是检验企业的销售管理能力并适时作出调整。 第三步：竞争环境变量分析 迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，竞争的本质是创造差异化。竞争主体只有通过建立独特的差异化价值，方能突破行业竞争壁垒。在分析竞争环境的变化时，首先要判断行业所处阶段的竞争焦点。 2000年以前，行业第一品牌认知尚未形成，只要有一定的知名度，就会有销量。而从知名度来看，圣象、汇丽、柏高、欧典在当时几乎是旗鼓相当。很显然，抢占市场第一认知成为了此阶段的竞争焦点。1998年圣象率先实施品牌**战略，成功塑造了其行业领军品牌的形象。此时的汇丽则采取了与圣象截然不同的措施，在全国范围发动价格战，企图将新进品牌清理出局，以巩固自己的行业地位。但令汇丽意想不到的是，此举不但未能成功，反而重创自己，更多的品牌在高额利润的驱使下继续拥入地板行业。 2002年以后，随着新进品牌的增多，竞争激烈程度日益高涨，行业竞争焦点转向以渠道为代表的资源争夺和以产品技术概念比拼为代表的品质竞争，德尔（锁扣技术）、扬子（超实木防水）、肯帝亚（钢琴漆）等均通过产品差异化价值的建立突破了竞争壁垒，并迅速积累了丰富的渠道资源。 2005年开始，行业竞争焦点最终锁定为品牌竞争。商业规律告诉我们，市场消费总是会从最初的粗放、盲从向理性、个性不断进步，而当消费理性之后，主导消费者选择的核心因素将是品牌。因此，品牌是地板企业最终的竞争壁垒。 我们发现，在行业发展初期以单个要素寻求突破的方法，如今已经很难奏效。随着竞争环境的变化，行业竞争壁垒的构建日渐增高。对于那些希望获取成功的地板企业，如果依旧按照**品牌制定的游戏规则出牌，没有一定时间和充足资源的积累，成功的几率基本为零。 第四步：资本环境变量分析 其他行业的一些成功案例，让人们认识到资本点石成金的能力。比如，华润集团这个对啤酒行业一窍不通的门外汉，仅仅用十多年的时间就引发了中国啤酒格局翻天覆地的变化，它用资本打破了中国啤酒的市场规则。 地板 作为资源性行业，其产业链上下游关系尤为紧密，上游原料资源及下游渠道资源都呈现出稀缺性的特征。上下游环节的格局分布，从某种程度上也制约了地板行业 品牌集中度的提升。而资本的介入，无疑将会对地板企业 产业链一体化进程起到推动作用。地板企业必须适应资本环境带来的变化，关注产业链中的资本流向是洞察资本环境变化的基本方法。 值得关注的是，安信在获得凯雷等金融资本投资后，除收购宝优特外，资本力量并没有在市场层面有效释放。大自然则明显在渠道建设、品牌并购、相关多元化（墙纸）投资方面有着积极的表现。而圣象也在大亚科技完成对其完全控股后，加速了林产一体化的战略布局，同时频频对国外地板市场渠道进行并购合作。 可以看出，资本的注入使得大自然和圣象的资源配置方式产生了一定的变化，在战略投资的带动下，二者市场投入的前置性表现更加明显，其战略意义要大于市场表现。二者相比，圣象在产业链布局的战略部署意图更为清晰。 八个关键因素：考验地板企业营销系统能力 内四步则是通过洞察外部四大环境变化后，帮助企业采取正确行动的方法，使企业逐步适应新的营销环境，获取持续发展。成功地板企业对内部八个关键要素的变革同样遵循四个有序的步骤展开，且始终有条不紊。 第一步：明确战略定位 营销战略是企业应对市场环境变化的核心枢纽。从企业外部看，营销战略必须具有很强的竞争性，体现企业在市场中无可替代的地位。从内部看，营销战略又统摄企业各个营销要素，指导企业竞争资源的配置，主导组织结构和管理变革，使企业各个环节在统一方向上相互配合，形成合力。 事实证明，成功的地板企业在营销环境变化的关键时期，总是表现出卓越的战略管理能力。比如，在1998年，圣象在业内率先实施品牌系统超越**战略，抢占了市场认知第一的位置。在2002年开始的行业格局调整期，地板品牌剧增与渠道资源稀缺性的矛盾最终引发渠道资源争夺战，行业新秀一度对圣象形成冲击，圣象适时进行了战略调整，通过组织变革创新，再次率先在全国范围内设置分公司，吸引优秀经销商入股共同组建联营公司，通过部分决策权限的下放，增强组织对市场响应的机动性，不仅确保了渠道成员结构的稳定性，更进一步加强了渠道扩张能力。正是因为连续在关键时期，实施了正确的战略调整，圣象成就了长达12年的行业领军地位。 第二步：谋划区域布局 地板行业“深涉性”特征，使得品牌格局的真实性与消费者认知形成了高度不对称，再加上大部分地板企业的渠道推力依赖于各区域的经销商，使得各区域市场之间竞争状况完全不同，因此很难用一两种固化的竞争模式获得全面成功。这也给地板行业区域性品牌的形成创造了良好的环境。 尽管经过多轮市场竞争后淘汰了一大部分区域性品牌，但留存下来多是在各区域内拥有广泛影响力的区域强势品牌，他们在各区域的强势程度，短期内一般品牌也难以超越。这些品牌主要分布在华东、东北、西南、中南地区。比如，在华东地区，南京的鑫屋、格林，无锡的锦绣前程、徐家，苏州的先锋等。 我们发现，那些成功的地板企业在变革过程中，对区域市场布局有非常明确的策略。比如2002年才进入地板行业的扬子，发展初期就着眼于全国版图的布局。但其实施过程并非急于求成，而是先将有限资源集中于对强化品类需求更广泛的北中国区域及企业周边的苏皖沪两省一市，并确立为核心市场，而后针对其他省级市场滚动发展。目前扬子在国内拥有有效网点1100多个，通过短短5年的时间跻身行业第一军团前列。 由此可见，成功的地板企业总是以前瞻性的视野布局市场，利用时间或空间的集中，将有限资源调配，为未来进行投资;而失败企业常常以现有销售贡献率决定资源投放，为眼前利润进行规划和投入。对一个全国性地板品牌来说，其市场布局一定要着眼于全国大版图，对于区域强势品牌而言，则要对区域内整体和周边地区有通盘认识，并要时刻关注其他品牌战略区域是否与本品牌重叠，做好一体化防御战略的准备。 第三步：优化营销组合 几乎所有的营销专业人士都言必谈4P，多数人的研究方法是将成功和失败企业的4P逐个对照，希望从中找到差距。但是，成功的地板企业和失败企业的4P差异并不表现在其中某一要素上，而是4项营销要素是否具有内在一致性。我们发现，那些4P内在一致性较高的地板企业取得了更大的成功，而在某个要素上表现优异的地板企业，却因为4P缺乏内在一致性终究难以逃脱营销困境。 比如，以全国性品牌圣象为例： 从产品要素看，圣象坚持了社会主流花色或规格主导设置的简洁产品线原则，以满足全国范围内主流需求，同时通过规模效应摊销总额庞大的管理成本费用，放弃了消费个性化需求的满足程度。 从价格要素看，圣象作为行业第一品牌，给予了消费者高度安全感体验，使得圣象品牌溢价明显高于其他品牌，因此圣象坚持的是刚性高价定位。 从渠道要素分析，全国总体范围来看，圣象的渠道结构中传统零售渠道占据绝对主导地位，对于以装饰公司为代表的隐性渠道和团购渠道为代表的新兴力量，圣象对其重视程度远不及传统零售渠道，这也是受限于市场价格体系维护成本过高的原因。 从促销要素看，圣象处于品牌维护阶段，其主要着力于品牌形象和美誉度的维护，因此其品牌提示性广告投入较多，促销推广力度相对较弱，为的是维护高端稀缺的形象，建立领军品牌壁垒。
所以，如果单纯去看圣象刚性高价定位的“价格”要素，或者从其对消费者促销推广力度相对较弱的“促销”要素来看，似乎很难理解其为何成功，但如果深入研究圣象的战略定位和全国市场统一布局，就会发现其4P设置具有高度的内在一致性和战略相关性。 第四步：组织变革和资源配置 在营销战略的统领下，调整组织结构和资源配置，使之与其他要素良好匹配是成功地板企业的第四个重要步骤。 我们发现，成功的地板企业总是在4P变革的同时，以不同的方式实施组织结构调整。它们要么在企业内部构建产品（品类）事业部，要么在某个战略性区域市场设立分公司。通过以品类为单位或者以区域市场为单位的划分，搭建起一个新的营销平台，独立于原有营销体系，以隔离企业巨大的运营惯性，并且以这个相对独立的运营组织的成功，产生积极的示范效应，推动整个企业的组织变革。而失败的地板企业呈现出两个极端，它们要么采用激进手段，在全公司内部全面推行“运动式”变革，要么过于保守，在组织结构调整上犹豫不决。 资源配置实质上是指资金、人员、费用、设备的使用和管理的授权。成功的地板企业在资源配置上都体现出了良好的技巧：一方面它们为战略变革提供充足的资源保障，另一方面，它们又保证了资源的低成本。比如，圣象在进行组织变革时，吸引战略性市场的优质经销商以入股的形成成立联营公司，不仅激发了渠道成员的积极性，同时也加强了渠道扩张的能力。
