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我们发现，相当数量的本土优秀特许企业，其成功的最大缘由，就在于抓住了产业时机，在正确的时候，做了正确的事情。 东易日盛就是这样，它看到辽阔的中国市场存在着行业发展的不均衡，在北京打响品牌后，马不停蹄利用特许向外扩张。它是中国最早的几家进行特许经营的家装企业，因而能先人一步获得了各地最优势的资源，顺利成为该行业的NO.1。 在今天这个“十倍速”的时代，产业调整和变革时机此起彼伏。一旦你看准机遇，那么请像 东易日盛那样，尽管去做吧。 1990年后，家装行业便在各地陆续起步。 东易日盛1997年初才成立，进入这个行业算不上早。但它却是最早把自己定位于中高档市场，并义无反顾创品牌的企业。 当时在北京，市场上充斥着各种小公司，业务操作很不正规。据总裁杨劲回忆，刚成立的 东易日盛在其中特别显眼，“因为我们一亮相就有宣传册，有营销的概念，公司形象跟别家不一样。” 遗憾的是， 东易日盛创立后，曾有好几个月时间一个客户都没有。但这丝毫没有影响杨劲对这个行业的判断：在经过多年发展后，必然会有中高档消费者愿意为品质和品牌埋单。杨劲决定采取“以终为始”的策略，即着眼于行业的大趋势，把握这次产业变革的时机。 果不其然，品牌的号召力很快开始在北京市场凸现。连续3年， 东易日盛的销售额几乎都是以100%的速度递增，到2001年，便成为北京首家年销售额突破亿元大关的家装企业。 与此同时，全国家装市场则呈现出快递增长与混乱交织的局面。一方面，市场规模急剧扩大。统计数据表明：2001年，市场规模2000亿元左右，2002年4800亿元左右，2003年5200亿元左右，2004年则达到了6000亿元。 另一方面，整个市场缺乏行业巨头，80%市场被“游击队”占领，整个行业处于一种相对滞后、混乱的状态。 2001年，仅仅在北京、上海、广州、深圳等几座中国经济最发达的城市，出现了一批有品牌、有实力的家装企业，而在其他城市，家装市场依然处于混沌状态，真正有实力，有品牌，管理又相对规范的家装企业，少之又少，甚至为零。按照家装行业的发展规律，这一行业从起步到快速发展，再到规范和完善，至少要经历3~5年的发展周期，这也就为家装行业的特许经营提供了巨大的市场切入空间。 2001年9月， 东易日盛作为业内最早的几家企业之一，引入特许经营体系。当年11月，第一家特许企业签约。很快，昆明、烟台、保定、桂林等地也插上了 东易日盛的旗帜。这些特许企业成长到一个阶段后，感觉遇到了发展瓶颈，自身无法破解，于是就选择加盟知名品牌的方式完成自我的提升。 和 东易日盛同时期引入特许体系的还有业之峰。在对市场的判断和选择加盟企业方面，他们采取了相似的策略。 比如选择加盟商，业之峰采取的策略是：一是“嫌贫爱富”，没有经济能力的坚决不找。二是一定要找有企业经验的人，这样他才对企业经营有感悟。三是一定要认同他们的企业文化。四是一定要专注做这件事，太大的老板不选，“因为他自己不做这件事，也不派专人来做”。 东易日盛的策略则是：一般只选择家装的前三名与自己合作。 随着各品牌公司的特许体系的引入，以游击队为主的地方家装市场开始出现新的变化。曾有人做过调查，如果在一个区域市场，有三个以上的品牌家装公司介入并展开规范竞争，那么市场的规范程度就会加快形成。 譬如云南昆明的家装市场，从2001年下半年开始陆续导入北京 东易日盛、业之峰和上海荣欣等特许家装品牌企业之后，“游击队”的市场大为收缩，中高端客户市场迅速形成。 产业时机给予 东易日盛的回报是巨大的。目前， 东易日盛已有20多家直属分公司和近78家特许企业，年销售额超过10亿元，是业内最大的特许体系。在特许企业中，1/3在当地排名第一，还有1/3位居当地前三名。 解析：形势比人强 由于看准了产业的发展趋势，最先进行特许经营， 东易日盛不仅得以把各地最优秀的企业纳入自己旗下，而且还获得了这些企业各自的技术和成功经营经验，并在整个体系中推广。如今， 东易日盛的很多企业标准已经被采纳为国家标准。 由于 东易日盛特许体系的规模优势和品牌影响力，许多国外著名洁具、浴巾等相关产品，纷纷选择 东易日盛作为其进入中国市场的主要渠道，这又巩固了 东易日盛的国内第一品牌的地位。 常言道，形势比人强。假使 东易日盛晚几年才开始走上特许之路，那么，即使多付出数倍的努力，能否取得今天的地位，估计依然是个问题。否则，为何在2001年几乎与 东易日盛、业之峰同样优秀的上海、广州、深圳的装修企业，尽管也跟着建立了特许体系，却仍落在了后面。
