爱华网企业大小辨证法
一个产品当它在某一品类占据了首要的地位，它要被击败便十分困难，这是经济学领域一个公认的观点。在2000年，有人排出了全美25个消费产品中的头一品牌，然后再翻出77年前的1923年的同类排位。结果让人惊奇：这25个品类中只有三家丢掉了先前的地位。杰克8226;特劳特著作《22条永恒的营销法则》中曾经写到：“领导法则显然是营销法则中首要的一条。你如果不是行业领导者，那就建立一个你能在其中成为领导者的新的产品类别。”特别是在大众消费品领域，足够大的规模是竞争力的重要保证。柯达深知整个市场的竞争环境将越来越激烈，认为“在争夺新经济领导地位的战斗中，从来都有很多公司伤亡惨重，将来还会有更多”，因此“安全的位置是行业中的头一名，如果要玩，就要争做赢家”。
然而，俗话说，大有大的难处。公司大了之后，职能机构不断增多，导致企业内部控制力减弱，协调性降低。同时，由于业务流程延长，很容易患上巨人综合症，其基本症状是：随着企业的发展，权利环节蔓延，影响信息的上传下达，导致企业神经末梢感应不灵敏，从而降低了企业决策的准确性。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说“染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。”
《小的是美好的》，这是80年代流行的畅销书。未来学家托夫勒在《权力的转移》一书中，也断言小企业更灵活，有很好的适应性。正所谓：“船小好掉头”。小企业还有一个好处就是可以集中资源做事，而且便于控制。
然而，也许是长期落后之后一种报复式发展的心理需要，或者是由于民族文化中“贪大求快”的心理积淀，导致中国企业普遍具有一种追求“做大”的心态。这一点早已经被经济学家们所诟病。
但是对很多跨国企业来说，他们的想法是如何把企业做好、做强，甚至如何“做小”。比如，反而经过100多年的发展，意大利现在除了两间大的企业，其他的都是小企业。
小企业做大，大企业做小，这是有关企业“大”与“小”的辨法。把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，通过严格的授权机制和流程再造等方法，医治企业的官僚主义病毒，让大企业具有小企业的活力和对市场的迅速反应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，“如何让大象也能跳舞。”北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”张瑞敏也曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。显然，以上意义上的“做小”就是管理学意义上的“小”。
陶瓷行业中的“大”与“小”
纵观整个陶瓷行业，近年来“做大”一直是主旋律：生产线越上越多，越做越长，越做越宽。而伴随着陶瓷企业“做大”之风盛行，舆论界也一直有是否存在投资过热争论。为什么陶瓷企业喜欢做大。首先当然是市场利润空间的诱惑。到目前为止，建筑陶瓷行业可能是建材行业中利润最好的行业之一。中国建材行业协会副会长孙向远最近在中山召开的广东建材行业协会年会上透露，受固定资产投入和房地产投入增速放缓的影响，今年头一季度，建材行业利润普遍下滑，其中水泥的亏损面达六成以上，但孙并没有透露陶瓷行业的具体情况，只是以“行业整体效益下滑”一笔带过。但观察家认为：目前陶瓷行业的整体利润空间应该还在20%到30%左右；其次是产品特性所决定的。陶瓷是半成品，需要与其他类型产品配合才能最后营造出一个美的人居空间。因此，市场总是对企业有一个产品完整配套的需求。博德精工一直以来专注于抛光砖，以精工玉石、精工砖蜚声业界，但今年却高调进入内墙砖的产销领域，首批几十款内墙砖新产品已于近日新鲜出炉，博德精工产品由此全面涵盖了微晶玻璃陶瓷复合板材、瓷质抛光砖、瓷质仿古砖、内墙釉面砖等各个主要领域，成为目前国内陶瓷墙地砖产品配套最为齐全的企业。博德精工将这种拉长产品线的做法就叫“实施产品全面配套战略”；再次是规避市场风险的需要。因为“把鸡蛋全部放在一个篮子里”，风险会很大。特别是因为陶瓷行业的发展受国家宏观面政策的影响较大，企业出于分散投资风险的需要，往往考虑要尽量拉长产品线——“把鸡蛋放在不同的篮子里”。
拿佛山陶瓷企业与华东台资企业比较，也许可以从另一个角度帮助我们理解“做大”与“做小”问题。佛山陶瓷企业运作最常见的办法是：首先是“抓中间”——把生产线建起来，把产品品牌等概念造出来，然后是“借两头”，即通过在一定时间内占有制造业上下游（原材料供应商和经销商）的资源，迅速地使企业运转起来。当产品出来之后又通过与下游产业链的各个环节更大限度地分享利润的办法，以达到迅速占领市场的目的。而从战术层面看，佛山企业走规模化之路，还有一种妙法，即实施“多品牌战略”：有的企业最多同时做10个品牌，但10个品牌之间没有什么差别。做十个品牌的目的只是希望拥有10个销售网络，增加销售业绩——而事实证明，这一着果然见效，尽管从理论上讲这根本就不是真正在做多“品牌经营”。
如果把佛山陶瓷企业的这种做法与华东台资企业做一个比较，我们会发现，前者作为追赶者实际上是找到了一个最好的迅速追赶对手的办法。台资企业有深厚的行业背景、充分的运营经验，加上充足的资金，这使得他们可以按照现代企业一般的运营方法来运作。因此，台资企业基本上都是走分公司路线，分销商基本上也是分公司内控性质的，企业的发展速度也就比较稳定，不可能有爆炸式的增长。什么是企业家？企业家就是那种能大限度地整合社会资源，并运用它来创造社会财富的人。从这个角度看，佛山陶瓷企业家与台资企业家相比，也许更像企业家——后发展中国家经济转型时期特殊的企业家群体。
但是，并不是所有本土企业都能走上快速做大之路。当企业家掌握资源的能力还不够的时候，他就自然要考虑从小做起。而从理论上讲，小做起就必须做到“小而精，小而强”。如何才能“小而精，小而强”？个性化经营就是一条重要出路。简一陶瓷有限公司董事长李志林说：“一开始做个性化差异化的产品，也是出于无奈，因为我们投入很小，不可能去与一些大的企业拼规模。现在，我们的砖已经进了钓鱼台国宾馆，这证明我们的路子还是对了。未来的陶瓷行业只有大品牌的企业和小的有个性的企业才会活得很好。”
欧神诺所走之路也是同样的道理。早在几年前，欧神诺就提出了瓷砖时装化的经营理念。今年，他们又提出“天下无砖”的概念。业界不少人认为“天下无砖”有抄作之嫌，欧神诺董事长鲍杰军在一个公开场合被问到这个问题时并没有正面回答，而是认为“天下无砖”也是一种营销渠道的个性化操作策略。个性化和规模化是矛盾吗?显然，就单个企业而言，个性化和规模化是一对矛盾：想要个性化，必然难以规模化，而想要规模化，又兼顾不到个性化。而从企业理想来讲，最好是既有个性化，又能够实现规模化。
战略决定了企业的发展模式。由陶瓷行业观察，个性化和规模化最初都是企业的一种战略选择。企业定位为做百年企业，就必然重视创新，重视自己核心竞争力的培养，重视智力型投资，重视知识型团队的建设，产品的表现也必然是高附加值，企业表现出高成长性，企业的规模必然是适度，发展速度也适中。在陶瓷行业，欧神诺陶瓷是一个典型。而企业一旦定位为务实发展型，产品的定位一般就选择中低端的大众产品，同时也必然选择低价格战略，而低价格要求低成本，这就又导致经营者要实行规模采购，或者把窑炉做得很长很长，实现规模生产，或者把烧成时间压缩。因此，在表现形式上，这类的企业表现为追求规模经营，产品低附加值，品牌也可能高知名度，但美誉度与知名度不统一。陶瓷行业中，这类企业占了大多数。
由于企业战略定位与企业家的个性、素养以及整合社会资源的能力有关，因此走“个性化之路”还是“规模化之路”本身并没有什么优劣之分。正如一些“个性化”企业老总所看到的：他们学我们不行，我们学他们也不行。而从结果看，中低端定位的规模型企业赚钱可能还更多，在行业的现实影响力也可能更大。特别是当这类企业具备了较雄厚的实力，她如果重新调整战略，比方说由做“加法”（多元化）改做减法，把“大企业做小”，这样的话她想做领导型企业也不是不可能。
在制造业方面，索尼提出“做人家没有做的”。索尼公司的每个员工，包括东京总部和在其他国家分公司的员工身上都有“索尼基因”——“求新创异”意识。索尼人称：“我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在近50年能迅速发展的一个非常重要的原因。”企业研发新产品，其实这并不是索尼一家才这样做，但索尼人的独特之处在于其有一种叫“索尼基因”的东西，这种东西最特别的地方在于该公司从上到下都被培养出求新创异的“第二本能”。索尼人说，“创新求变”刚开始时是被迫的--企业被环境所迫，企业领导被竞争环境所迫，员工被上级所迫，最后所有人就养成“创新求成”的习惯。每三个月到半年不推出与众不同的产品，索尼人上上下下就会产生不良的“生理反应”。
然而松下提出的却是“什么东西都做”，因此其产品线非常长，差不多应有尽有。但他们同时有一个目标，就是要把所做的东西做到所有人都用得起。松下有一个“水的概念”，这个概念实际上就是总成本占在先前的概念——因为量非常大，成本就可以做到很低，像水一样。
索尼和松下都是世界著名的大企业，他们一个循着个性化的路径，一个循着规模化的路径，最后都成为了进入世界500强的优秀企业，这表明只要运作得当，个性化和规模化是可以协调的。
在陶瓷行业，东莞 唯美是一个很好的例子。在上世纪九十年代末刚起步的时候， 唯美董事长黄建平之所以敢将产品定位在极具个性化的仿古砖，是因为他具有“小市场大份额”这样的商业哲学思维。
唯美陶瓷副总经理谢悦增在接受采访时说： 唯美的观点是“以创新为主，但规模也重要”，当然首先是“大家都做的东西，我们不去做”，“这样做当然很累。每年开总结会的时候，研发人员开发了十个产品，但实际上只有两三个好卖。虽然不能做到百发百中，但开发设计工作还得继续做”。“我们承担的失败成本别人不一定愿意这样去做”。“而跟随者则相对轻松。他们可以做到百发百中，成本也就很低”。“但我们得不断转换，当然成本也很高。”谢悦增说：“我们只能走这条路，我们是被迫的”。
而结果一般是：创新者获得了品牌，价格定得更高，而跟随者获得了速度，但即使跟随者卖场就在隔壁，也只能卖比品牌企业更低的价，当然前提是只要这家企业的品牌是真正有内涵的。 唯美正是一家这样有内涵的企业，更重要的是她既在创新领域一直走跑在了行业的前列，而且在规模上也没有输给那些做抛光砖的企业。
金意陶是另一个很好的例子。2003年底刚起步的时候，总经理何乾也是选择了个性化的仿古砖，结果这家状态低迷的企业在1994年销售增幅竟达到了170%，实现了快速的扩张。金意陶在2004年给了全行业两点重要的启发：一是仿古砖有得做；二是个性化产品通过良好的运营，也可以快速形成规模。只是目前行业内大多数人看到的只是前者，并走上了习惯性的跟随者之路。
