爱华网一、浓香大战发端于战略趋同
五粮液艰难转型，江苏洋河内外兼修，泸州老窖打造产业链，浓香型白酒进入战略博弈期，谁将成为浓香型白酒真正的王者，将某种意义上决定着中国白酒未来格局，浓香型龙头企业站到战略博弈新起点。
中共十八以后，中国白酒在国家政策影响下进入到深层次结构调整期，白酒黄金十年终结。面对惨烈白酒竞争环境与惨淡白酒市场业绩，浓香型龙头企业在战略上纷纷作出了及时性调整，实际效果如何却需要市场检验。
首先，中国酒业大王----五粮液在战略上更加突出竞争导向，在扩张上更加强调原酒输出，其战略调整效果毁誉参半。我们认为，五粮液需要以资源为导向制定战略，而不是以竞争为导向制定战略。目前来看，五粮液作为浓香型白酒领头羊战略地位并没有实质性改变，五粮液在战略资源上仍然处于绝对优势地位，只要在资源判断上清晰、准确，资源释放上持久、有序，五粮液完全可以化解结构调整带来的竞争压力。
其实，五粮液战略变革要略早于白酒行业结构调整期，也在某种程度上反映了五粮液对于行业发展趋势谨慎判断。如，早在2011年度，五粮液就已经明确提出品牌瘦身运动，通过重点打造五粮液、六和液、五粮春、五粮醇、尖庄等五大区间品牌构建中国酒业大王新版图；如，2012年08月份，五粮液推出了史上最大规模的组织结构调整与战略业务单元重组； 2013年08月，五粮液完成了对河北永不分梨酒业战略性重组，实质性控股永不分梨；2014年05月，行业传出五粮液将控股河南信阳乌龙酒业有限公司；早在2012年下半年，五粮液曾有意并购辽宁三沟酒业等；
对于五粮液股份来说，其战略变革彻底性与战略变革针对性很显然存在问题。其一，五粮液推动五大核心战略性品牌建设缺少产业资源整合视野。五粮液是一家拥有浓香（五粮浓香鼻祖）、酱香（10年酱香储备）与中国白酒金三角核心产区等三重战略资源核心企业，其重点打造核心品牌中竟然没有“永福酱酒”让我们倍感意外。其实五粮液为这个酱香型品类据说做了近10年准备，其永福酱上市也抢尽了风头，如今却这样让这个具备想象空间的、唯一的酱香型品牌---永福酱酒默默无闻消失，让我们十分质疑五粮液酱香战略可靠性；其二，五粮液组织结构调整与战略业务单元重组并不彻底。五粮液只在营销系统末梢进行组织结构调整很显然很难满足未来市场竞争之需要，对于五粮液来说，更高层次的组织结构调整方能根本性满足五粮液战略转型之需要；而五粮液注销旗下的若干子公司对于重构战略业务单元有潜在价值，关键是需要股份公司在组织变革中加以真正落实；其三，五粮液外延式扩张必须从原酒性输出思维转化为原酒输出与本地品牌塑造并举方向，否则这种并购的战略效果将大打折扣。客观地说，五粮液区域性并购构成了对于股份公司长期利好，但是由于五粮液更多希望是输出原酒，缺少对地产酒品牌战略性再造，使得并购变成了两张皮：地方企业更多希望借力五粮液这顶帽子进行背书性扩张，而五粮液则更多将并购企业看成原酒销售平台，使得战略并购文化与价值融合更加困难，一定程度上降低了五粮液外延式扩张战略效果，需要引起五粮液股份高度重视；其四，五粮液战略调整速度与效率很显然慢了半拍，需要提高战略决策效率与战略落地能力。实际上，贵州茅台于2013年11月份就已经完成定制酒公司贵阳注册，并迅速实现运营。直到2014年05月份，五粮液在投资者沟通交流会上才宣布组织定制酒公司，反应了五粮液决策效率过低；泸州老窖早在2007年已经推行区域大商柒泉模式，五粮液直到去年年底才考虑与区域大商股权性合作，这些战略决策均比竞争对手慢半拍；其五，五粮液战略调整系统性与联动性值得商榷。五粮液在战略上几个关系处理都需要十分谨慎，包括渠道扁平与大商之间关系；高端品牌与腰部放量之间关系；内涵式增长与外延式扩张之间关系等等，而目前看来，五粮液在这几个层面关系处理上很显然值得商榷。
对于五粮液来说，其战略性资源在中国白酒行业仍然处于遥遥领先地位。其一，产能资源丰富，香型跨度巨大。受制于产区价值认知，黄淮名酒带在酿造资源与香型资源上明显处于相对弱势地位，甚至于在过去相当长时间里，黄淮名酒带部分企业对于白酒金三角有着很大的产能依赖。可惜的是，以五粮液、泸州老窖为首金三角核心企业并未将产能资源作为竞争武器，而是追逐短期利益对黄淮名酒带进行大规模原酒输出，培养了令人望而生畏的竞争对手。如今，黄淮名酒带在产能上已经完全摆脱了对白酒金三角依赖，产能规模与品质均具备挑战川酒实力，川酒企业已经不可能通过产能优势遏制黄淮名酒带企业成长；香型资源多元化是包括五粮液在内白酒金三角核心企业又一重要产业资源优势，五粮液应该在香型多元化上有战略性突破，但方法一定要专业；其二，品牌资产丰厚，品牌结构完整。五粮液是中国白酒行业第一家系统塑造品牌与第一家构建品牌战略核心企业，其品牌战略基础十分稳固，对于五粮液来说，其发展战略很显然应该围绕品牌战略展开；目前，五粮液品牌资源释放依然十分粗放，五粮液应该制定更加精准的基于品牌发展战略规划；其三，五粮液是国内少数完成全国化布局中国名酒企业，为股份公司战略转型典型了坚实基础。目前来看，五粮液仍然是全国化程度最高中国名酒企业，公司应该以市场为维度构建更加清晰的阶段性战略。总之，五粮液在大战略方向上并不存在问题，需要调整是阶段性战略手段，对于五粮液来说，简单模仿并不能解决问题，独立思考与阶段性战略应对才是产业根本。
其次，中国白酒绵柔型领袖----江苏洋河战略上坚决、果断，战术上绵密、细腻，其战略效果逐渐显现。我们认为，江苏洋河以品牌战略为牵引，以高度差异化品类创造为基础，真正做到了“无中生有”，“独辟蹊径”，实现了高度同质化白酒产品中开宗立派、独树一帜战略效果！当前，洋河需要解决高端品牌战略定位与市场拓展问题，同时，应该拓展产业资源，为洋河股份未来扩张奠定坚实基础。
企业发展战略一定是资源最大化产物，一定是比较优势的选择。相对于五粮液来说，江苏洋河在品牌高度与产区战略资源上实际上处于相对劣势，但是洋河却运用紧密型品牌战略与差异化绵柔定位化解了竞争对手资源优势，开创了中国白酒绵柔时代。
其一，江苏洋河坚定不移地执行了差异化战略， 不仅在品牌价值上与川酒品牌价值形成有效区隔，而且在品质层面获得消费者高度认可，洋河绵柔战略确保了公司在腰部价格带获得了巨大成功；其二，江苏洋河在品牌战略上表现出十分成熟的专业思想。作为一家拥有两大中国名酒，五大中国驰名商标的白酒企业，洋河股份在品牌战略上做到了通过品牌价值、价格定位、市场区隔与差异传播创造了多品牌成功经典案例，实现了品牌战略为经营战略服务核心目标，充分说明江苏洋河深谙快消品多品牌管理技术，为白酒行业树立了榜样；其三，洋河股份在外延式扩张与内涵式增长战略平衡上具备成熟手段。2009年果断重组双沟，为洋河股份公司带来了持续5年辉煌；2013年度落子布局湖北十堰、黑龙江鸡西、湖南长宁等，再掀异地并购风潮，为江苏洋河实现更大范围战略目标奠定基础；洋河内调组织结构，外拓全国市场战略思维，对于企业稳定基本盘起到了重大作用；其四，扩张酿造能力，化解投资者与消费者对于洋河品质质疑。洋河股份推出的“酿造能力 冠领全球”对于提振市场信心起到了巨大作用，特别是洋河、双沟与现代化来安生产基地建成，对于确保洋河后台系统稳定意义重大。
洋河股份在战略上也面临一系列问题需要回答，这些问题将长久困扰洋河股份持续稳定发展。其一，产业资源，特别是香型资源短缺，使得洋河未来发展在资源上将有可能捉襟见肘。洋河在收获绵柔带来的差异化价值同时也面临着诸多的困惑，如同样是绵柔，绵柔苏酒价格过千元，而洋河老字号大众绵柔则只有区区百元，这种从千元到百元均主打绵柔策略让消费者很难区隔绵柔价值属性，也很容易稀释绵柔所带来差异化感受。从长期发展角度出发，洋河很显然需要在香型资源上做战略性储备，以更加丰富的香型资源与消费者口感扩张品牌价值空间。其实，双沟酒业的柔和双沟；古井贡酒的淡雅古井以及其他黄淮名酒带创新性产品值得洋河注意，洋河需要在绵柔资源使用与新型口感资源创造上进一步有所提升；同时，由鲁酒企业开创的芝麻香型白酒能否成为洋河重要战略性香型资源？毕竟，苏北与鲁西南一衣带水，山水相连，这种嫁接可以极大地丰富洋河产业资源，为洋河未来发展奠定重要产业基础；其二，洋河外延式扩张也需要具备必要的本地化品牌战略思维，而不能将这种战略性布局简单变成原酒生产基地。目前来看，洋河在湖北十堰布局比较有本地化商业价值，其梨花村产品体系与品牌规划相对比较专业，但我们比较反对洋河简单的绵柔定位输出，而更应该以鄂酒产区定位梨花村酒业产品价值体系；而洋河在黑龙江与湖南战略布局对于地产酒产品开发与品牌定位还是缺少战略性思考，这对于致力于白酒行业龙头目标洋河来说会产生不利影响；其三，洋河在高端白酒战略定位与市场营销上仍然需要更加精准策略。2014年4月，洋河开启了封藏大典，洋河在众多品牌中选择了梦之蓝作为封藏大典核心落地品牌，但是，从品牌积淀看，这种选择是否具备战略性意义？梦之蓝是白酒政商务时代高端白酒代名词，其品牌积淀能否承载高端定制酒战略性需求？为什么不是双沟醉猿？为什么不是苏酒？为什么不是中国八大名酒洋河？洋河在封藏大典上战略思考反映了企业高端酒思维方式，对于洋河股份来说，清晰地回答上述问题才能够为高端酒未来发展开辟新局。
第三，作为老牌的浓香型中国名酒，泸州老窖唯一连续五次荣获中国名酒称号浓香巨头。浓香鼻祖泸州老窖最近几年发展让人瞩目，泸州老窖选择了一条不同于五粮液与洋河发展模式，其发展战略更多是基于产区资源优势而推动的“打造完整产业链”。在白酒竞争进入到结构化与精细化时代，老窖产业链模式很显然也面临着巨大挑战，我们认为，老窖在战略上需要强调针对性与锐利性，在产业链上需要满足规模化与结构化，唯有规模化才能满足全产业链价值需要；唯有结构化，才能够实现泸州老窖中国浓香型白酒核心战略定位。
泸州老窖是白酒黄金十年成长最为稳健，也是可持续性发展最好的白酒企业，而泸州老窖全产业链阴谋更是让业界感受到集团与股份公司庞大的战略企图与雄心勃勃商业目标。其一，泸州老窖发展战略真正做到了从“农田”到“餐桌”。目前，中国白酒行业有两个企业十分重视粮食生产与管理，一个是酱香鼻祖---贵州茅台，其贵州遵义红高粱生产基地有力地保证高端酱香酒品质；一个是浓香鼻祖---泸州老窖，其川南泸州糯米高粱对确保老窖高端酒品质提供原料支持。老窖的全产业链绝对不是做做样子，而是实实在在的战略行动，其泸州老窖红高粱现代农业有限公司真正将白酒产业链源头做实，做深，做透，对白酒百亿军团具备很好示范作用；其二，借助政府打造中国白酒金三角战略机遇期，泸州老窖力推中国白酒最大产能基地建设。公司通过行政的、品牌的，金融的等综合性手段，在四川泸州构建了一个极其庞大的酿造平台，而正因为有这样超级酿造平台，使得泸州被称为“中国酒谷”，因此，无论是酿造规模，还是酿酒品质，泸州才是真正意义上“冠领全球”。我们看白酒酿造规模不能仅仅看企业自身酿造能力，更要看到产区板块酿造能力，泸州老窖大酿造格局对于企业作为浓香霸主地位起到重要推动作用；其三，泸州老窖品牌战略相当具有粘性与扩张性，其双品牌战略，双国宝窖池，双核动力等等均显示出老窖极其丰富品牌资产与活跃的品牌塑造专业经验。最近5—6年时间里，泸州老窖的品牌战略与品牌塑造能力均有大幅度提升，无论是其打造的春季品牌盛典，还是其借助大众媒体所塑造的活跃品牌形象；无论是结构化品牌战略，还是多品牌战略构建，均显示十分高超专业水准，泸州老窖作为独立品牌性白酒公司其战略地位毋庸置疑；其四，活跃商业模式使得泸州老窖商业成就斐然。泸州老窖旗下拥有多少商贸性质公司？集团公司与股份公司累计数量上不会少于20家，泸州老窖商贸系统活跃对于构建集团与股份公司新增长点，实现白酒领域有效扩张起到了巨大推动作用，同时，这些商贸公司出现也一定意义上化解了国有机制带来的制度性障碍，极大地调动了团队能动力；其五，自营零售终端与社会化零售终端经营，两手抓两手硬。泸州老窖可能是较早意识到零售终端未来发展商业价值白酒巨头，其类超市零售与专卖店模式很早就已经规模化推出，比较遗憾是，老窖在专卖零售上缺少定力，一定意义上削弱了自营零售终端市场影响力。
泸州老窖全产链战略同样存在着天然缺陷。其一，受限于股份公司规模过小，泸州老窖全产链战略显得捉襟见肘。目前来看，股份公司作为产业链最重要动力引擎规模仅仅过百亿元，其产业带动功能很难发挥！对于股份公司来说，可能更加需要重视做大规模努力，使得股份公司龙头功能凸显；其二，泸州老窖全产业链缺少联动战略规划，产业链成员战略定位也不够清晰，需要泸州老窖制定更加缜密的产业链战略规划。对于泸州老窖来说，由于产业链涉及到两个经营主体，一个是股份公司，另外一个是集团公司，导致老窖在构建全产业链战略中受到潜在制肘，老窖需要平衡好集团公司与股份公司关系，在尊重上市公司规则前提下制定更加精准的成员产业链企业战略定位；http://www.aihuau.com/其三，全产业链属于长线战略，也是一个应该有政府来完成部分战略功能的价值链体系，而不单纯应该由泸州老窖这样一家公司来承载，特别是泸州老窖有一些产业链属于低附加值链条，无论是现在还是未来都很难给集团公司与股份公司带来高赢利性，因此，泸州老窖可能需要一个更加贴合现实的阶段性战略，不能为产业链战略所蒙蔽。做产业链并不是一件很容易事情，老窖的产业链涉及到种粮、酿酒、包装、品牌、贸易、零售、消费者、大商业等等诸多环节，而股份公司区区百亿规模很难带动如此庞大产业链成员，老窖不应该成为政府唯一的发动机，老窖应该在阶段性聚焦核心竞争力，打造老窖浓香王者地位。
战略，是支撑一个企业快速发展的根基，对一个企业发展往往形成长期性影响，也一定程度上左右企业在战术方向上选择；战略无所谓好坏，关键是与企业自身资源与比较优势向匹配，因此，战略需要前瞻性，但也需要具备一定可实施性。面对浓香型竞争风起云涌，三大浓香巨头在战略上出现某种程度的趋同性，如五粮液与洋河均出现了区域性并购；如五粮液、洋河、泸州老窖从过去价格性分层性竞争走向了价格高度交叉性竞争；如，三大浓香巨头商业模式上出现趋同性等等。实际上，三大浓香巨头资源环境并不一样，理应在战略上有所区隔，五粮液在战略上并不存在多大问题，关键是战略落地能力需要提高；洋河在战略上更加锐利，其战略具备前瞻性与攻击性，是目前白酒行业比较成熟战略体系；泸州老窖战略受政府影响更大一些，其商业目标过于庞大，泸州老窖在战略上可能需要做减法，增加战略对于现实品牌与营销指导作用，使得战略更具备竞争性；三大浓香巨头不同战略选择才能给这场浓香大战带来产业价值。面对三大浓香白酒巨头逐步走向战略驱动，其品牌与营销之间竞争将更加激烈，更加尖锐。
（未完 待续）
