爱华网近两年，在连锁企业快速扩张过程中，出现了很多的问题，引起了人们的关注。如福建华榕超市因过度扩张，分店亏损过大，导致集团资不抵债。先是被供应商接管，现又濒临倒闭，被媒体闹得沸沸扬扬。这就需要我们坐下来，静下心来，想一想，为什么会出现这么多的问题？我们企业的连锁经营，到底是连什么呢？ 总结下来，我觉得连锁经营主要是“三连”。 首先、连品牌 品牌可以说是连锁企业的生命，它可以说是连锁企业服务和质量的保证。连锁企业之所以能够得到持续快速的发展，一定程度上也是由于连锁企业的品牌效应在不断放大。 那么，我们应该如何进行品牌连锁呢？ 1、品牌定位； 连锁组织需要确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，连锁店的目标市场的确定可以最终导向性地确定其店址的设立，只有正确地选择目标市场才可能按照定位要求得到最 大化的收益。 2、品牌扩张 在给自己的品牌予以定位以后，在发展分部或者加盟商的过程中，就应该是选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异，这样，就不至于使自己的品牌定位发生错位。因为分部或者加盟商的经营可以增强品牌的定位和价值，也可能因其不慎的行为而导致品牌受损。 由于各个分部或者是加盟商所处的位置不同，当地的生活习惯和消费习惯也会有所不同，这就给连锁品牌的扩张带来了一定的难度，因此更需要加强对品牌扩张的管理，慎重扩张。 3、品牌管理 品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。其主要内容包括：关注品牌价值的认定，以此作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI（品牌指标体系），监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。 第二、连标准 连锁经营的企业想要系统管理下属分部和加盟商，需要以更加简单的程序来完成复杂的问题。无疑，标准化是个好办法。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。标准化的内容有很多。笔者总结起来主要有以下几种： 1、店铺标准化。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，必然会带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目标是背道而驰的。 2、业务流程标准化。业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，就会更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而导致管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。 3、管理方式的标准化。管理方式的标准化的一个重要特征就是用数字说话，因而，又被称为管理数字化。用数字管理企业虽不是最好的，但数据的产生是最真实的。我们如果能够将数据系统收集、整理、提炼、分析，形成一套能够指导经营的信息加工系统。不论谁有没有经验，只要通过数据都能够对经营做出正确认识，那样我们的管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起我们凭个人经验来管理和经营会有天壤之别。 第三、连文化 由于连锁经营企业并没有一般企业那样严格的隶属关系，相对属于一种松散的“联邦”性质的组织联合体，总部给予分部或者加盟商的权利较大，因此，总部对分部或者加盟商实行有效管理的难度是比较大的。这个时候，除了我们之前说的实行标准化管理以外，还必须有文化上的管理。文化管理的内容主要包含有两个方面： 一、是培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观的认同感。如果分部和加盟商对连锁企业总部的企业文化没有认同感，对连锁品牌没有强烈的归宿感，奢望他们主动参与连锁品牌的维护，我认为是徒劳的。而目前国内的连锁企业在对其分部和加盟商进行培训时，往往容易忽略这一点，这样就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而对品牌的整体形象和企业的整体利益有所忽视。
二、对消费者而言，每一种品牌都意味着一种文化。发展连锁店时，在连锁店标准化的同时，更应该注重连锁企业外在的品牌文化。如麦当劳经营的不仅仅是汉堡和炸鸡等快餐，它的产品的背后有一个巨大的企业文化系统在支持。消费者在麦当劳消费的主要目的不仅仅是吃饭，还在于享受那种独特的文化氛围。而国内连锁品牌在这一方面做的还很有欠缺。我觉得其中最关键的原因就是，连锁企业本身都没有一个恰当的品牌文化，大多只是停留在名称品牌阶段，离文化品牌还有很长的一段距离。
