爱华网像家长不想自己的孩子输在起跑线上一样，创业者们也不愿自己的幼教中心在起跑线上输掉。虽然为了孩子的教育，家长们愿意掏出大把的金钱，但是，他们不是那么好伺候的。
徐华注视着金宝贝（Gymboree）的活动大厅，３岁的女儿和几个同龄孩子正由老师带领着玩一个模拟登机的游戏。他们拿着玩具机票通过“安检口”，依次爬过一段长长的梯子，最后到达充气绒垫制成的“机舱”里。
这是一堂免费的体验课。课程还没有结束，徐华就决定为孩子办理听课卡。“跟老师学唱儿歌、孩子们拉起手来转圈圈，这是我小时候熟悉的游戏，有必要让我的孩子和我一样吗？” 作为北京金宝贝建外SOHO中心首批顾客，就职于一家外贸公司的徐华说，“价格的确很贵，但是课程设置能让孩子初步接触社会，我觉得这个投资很必要。”
但是具体孩子应该接受什么样的幼教，她自己心里也没底。接受过“金宝贝”、“创意宝贝”、“红黄蓝”这类连锁早教中心的服务之后，她开始留意幼儿园有没有蒙氏教育、奥尔夫音乐课程、感觉统合……据说这些都是在国际通行的幼教理念，近些年由新兴的幼教机构引入中国。
包括徐华在内的中国新一代的爸爸妈妈们经历了中国社会形态从单一走向多元化，如今他们开始考虑，怎样的教育才能让自己的下一代将来在一个多元的社会中生存和发展。
在满足这种需求方面，传统的公立的幼儿园表现得力不从心。根据教育部2006年年度统计分析资料，2000年到2005年间，公办幼儿园缩水70%，相对的，民办幼儿园则保持每年10%的增长。
金宝贝是一家来自美国的早教机构，其中国区创建人夏弘禹测算，中国的幼教市场规模可达300亿元。事实上，2000年的世纪宝宝热带来的婴儿潮确实刺激了幼教市场，但是有时候他们也不得不面对一些尴尬，比如中国民间认为羊年出生不吉利，这一年的生源就会减少。
如今，中国对民营幼教行业几乎不设限制，只要选址合适、教师充足就可以营业，并且对选址和师资的要求没有统一标准。此外，在教育局注册的幼教机构还享有税收优惠政策，每年只需要象征性地缴纳一点管理费。
“幼教的门槛在进入之前很低，进入之后才发现其实不低。”民营幼教机构东方爱婴的创始人贾军说。激烈的市场竞争和家长们微妙的心理让预测风险变得困难。1997年决定以连锁方式创立东方爱婴时，她以为自己找到了一个上佳的商业模式，并计划半年内招收到5000名小学员。半年过去了，只有20个家庭走进了东方爱婴。她开始质疑自己创业的初衷。
中小型幼教机构对此也深有体会。2003年，刚拿到心理学硕士学位的刘薇开设了一家“七色光”儿童心理咨询中心。不料中心一开业就遭遇SARS，连续几个月没有业务。因为这一年是羊年，民间迷信羊年生孩子不吉利，导致隔年后生源减少，总店分店加起来只招到三十几个孩子。
当前，幼教经营者的头号大敌则是安徽爆发的EN71病毒。一旦某地区内发现疫情，家长就会谨慎地避开公共场所——尤其是幼儿园，这足以拖垮根基尚浅的经营者。
市场竞争迫使她每年都要提高中心的硬件环境和办学理念。刘薇笑称，现在不再是老师教家长，而是家长教老师了——“家长会审视我们，有没有大型教具？懂不懂蒙氏教育？有没有双语教学？这些都是其它中心承诺过的”。
如今，从接到家长的咨询电话一刻开始，早教中心热情的顾问就跟进了。从孩子的小名到孩子的睡眠时间，一一了解状况，然后详细推荐自家的课程。为了加强顾客的印象，金宝贝干脆把代表其特色课程的Logo印在员工制服上。
在一个品牌获得家长认同之后，鉴于教育品牌的高忠诚度，加盟就成为快速拓展的有力工具。国际通行的幼教理念也提供了一种标准化教育的可能：课程设置、环境装修、宣传方式甚至管理系统，全部都可以复制。
身为母亲，贾军很重视加盟申请人对幼教的感觉,她的名片就设计成襁褓的形象。东方爱婴要求对申请人进行资格审核，也有一些比较刚性的标准：不接纳只想掏钱搞投资的人，申请人一定要是经营者本人。其加盟活动被命名为“爱计划”，“我希望申请人是母亲，母亲适合做这项事业。” 贾军说。
这家公司一直控制直营店和加盟店的比例。“东方爱婴每家直营店周围可辐射的半径有限，”贾军说，“直营店和加盟店的比例4：6或者5：5是最理想的。”
目前东方爱婴的全国连锁机构共260家，其中70家是直营。不同地域的幼教市场差别很大，她相信通过直营店的信息反馈，总部能够更准确地把握当地市场状况。
在美国成长起来的金宝贝，品牌管理方法稍有不同。夏弘禹表示，金宝贝对申请人没有硬性的指标，金宝贝总部会针对申请人的优缺点提供帮助。有的申请人对幼教很在行，有的则有良好的商业感觉，这都是成为优秀经营者的必要条件，对此金宝贝没有设置一个量化的标准来限定申请人资格。
由于总部在美国，为保证各加盟中心的黏度，金宝贝中国区总部采用单级加盟而非分级代理，总部和加盟店的关系是“点对点”。这就意味着，无论是北京的金宝贝还是南宁的金宝贝，员工的培训都一样在上海完成，部分岗位的单人培训时间最长可达1000小时。中国加盟中心的课程设置也和全球同步。
为配合中国市场的特点，中国区金宝贝的加盟店之间可以自由转课。“美国总部的金宝贝没有这种先例，不过在中国，年轻的父母常常因为工作调动迁移到其他城市，这样可以省却他们的麻烦。”夏弘禹说。
对于不同区域市场的不同特点，加盟店也需要有灵活的应对方式。二三线的城市对新型的幼教机构和教育理念的敏感度不及一线城市。东方爱婴和金宝贝在一线城市和二线城市的课程价格就有很大的差距。定价的差别是在反复考察市场，对人群的消费能力、市场潜力进行量化分析之后决定的。这种谨慎可以帮助加盟店在二三线城市迅速占领市场。
连锁加盟品牌的扩张挤压了中小型幼教机构生存空间。当然，刘薇相信，中小型幼教机构只要经营有方，也并非不堪一击。
获得主动的一种关键方式是拥有优秀的教师团队。在一家大学任教的张毅曾经计划给２岁的儿子转园，离家半小时车程的“金色摇篮”有更好的硬件设施。但是两天以后，她不得不把儿子送回到小型社区早教中心，因为儿子一直哭着要找“圆圆老师”。向儿子投降的Helena承认：“双语教学、特长培养，作用无非是锦上添花，最重要的是要有好老师。”
然而幼教人才的缺口，一直困扰着经营者。贾军评价几年来的趋势，是行业本身的发展快过了人才的培养速度。中国的幼师培养渠道本来就有限，国家政策又提供给幼儿师范类专业“专升本”的途径，人才聚集到相对有吸引力的小学，造成学前教育人才紧缺。
一个有趣的现象是：早年幼教行业萎靡，曾迫使很多幼儿师范类毕业生转行。如今幼教人才稀缺，当年的毕业生们又开始回归本行，导致行业内“大龄”幼师的比例提高不少。
你说谁好，我拿钱把人挖来——一旦挖角成功，不但省去培养人才花费的时间，还能迅速优化团队。为防止对手挖角，经营者就必须给教师涨工资。贾军表示，几年来东方爱婴员工的平均工资的涨幅已经超过了CPI的涨幅，而且工资只可涨不可降。
高昂的物业成本也是经营者的沉重负担，物业支出通常占利润的30%以上。幼教机构的选址非常繁琐：应该有良好的采光条件；应该有大面积的室外活动空间；选址不能临街，避免太过吵闹；不能太靠近主干道，避免交通意外……近几年房地产火爆使得物业成本飞涨，合适的经营地点越来越少。权宜之下，经营者们更倾向在居民社区开店，结果是社区里幼教机构严重扎堆。
为了能够吸引家长，有早教中心不吝成本，在细节上想尽了办法。比如为宝宝准备自助餐点；配备全程接送班车和室内游泳池；安设“全球通电子眼”以方便家长们随时监控等等。
夏弘禹认为优秀的课程才是核心。“与其让家长监控，0到3岁的孩子更需要和家长一起互动游戏。”世界各地的金宝贝会员上传到YouTube的视频，展现了宝宝们如何和家长一起度过欢乐时光。
由于受众是婴幼儿，幼教机构的硬件设施都要严格把关。活动大厅的装修采用柔和的色调，是因为这种色调给孩子的视神经刺激最舒适，能让他们感到愉悦。贾军介绍说，1到3岁和3到6岁的幼儿对色彩的接受度不同，在选用教具时就要差别对待，要选择对孩子的视知觉形成有益的色调。为了保证孩子的安全，室内不能出现锐角，电源插座都应该在1.2米以上。
金宝贝则将焦点集中在卫生和清洁，中心的清洁员必须经过职前培训才能上岗。金宝贝还请专业人士拍摄了清洁流程并制作成DVD，每个中心一张。以便中心相关人员随时观看学习。
幼教行业销售的是无形产品，品牌机构的优势很难通过平面广告传递给家长，口碑就成了最好的宣传渠道，口碑带来的忠诚度也可以帮助一个幼教品牌抵御风?险。
金宝贝60%-70%的顾客都是续约或者熟人介绍，这使得夏弘禹更重视老顾客的需要。从2003年上海开店至今，金宝贝一直坚持对宝宝教授英文课程。因为它们对老顾客的问卷调查显示，大部分家长更认同英文课程。出于对老顾客负责的考虑，金宝贝最终放弃了中文课程。
夏弘禹承认，不开设中文课程使金宝贝失去一些潜在顾客，但是他认为，在盲目扩大规模之前，必须先了解金宝贝真正需要什么。“目前，我们最需要的就是服务好老顾客。”
当然，当“金猪宝宝”们来叩门的时候，他可能就会暂时忘掉这些话了。夏弘禹说，中国每年有1500万婴儿诞生，几年之后还将迎来新的生育高峰。东方爱婴所做的调查显示，中国超过90%的家庭承认早期教育的重要性，其余10%的家庭则已经开始接受早教服务。
如今，东方爱婴、金宝贝在加快开店速度，天才宝贝、等国际早教品牌都在相继进入。他们需要解决的一个问题是：如何让其余九成的家庭也成为他们的顾客？
“还好我创业的时期赶上世纪宝宝们入学。”刘薇觉得自己很幸运。2008年，她早早为迎接宝宝们做好了准备。
