爱华网我们知道，在当前企业的实践中，有两种战略观居于主流的地位。一是以迈克尔8226;波特为代表的，强调战略是要帮助企业在进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力及现有竞争对手的竞争这五种竞争作用力面前建立起进退有据的地位。广义上它包括了针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫的定位、对竞争均衡施加影响、以及利用变化这三种形式；另一是以加里8226;哈默与普拉哈拉德为代表的核心竞争力理论，与波特侧重于从企业外部市场结构进行分析，将市场、竞争对手及消费者作为战略设计的出发点不同，核心竞争力理论更关注于企业内部的资源和能力，强调组织中积累的知识，特别是协调与整合不同技术与技能的能力，才是为顾客创造独特价值，进而建立企业竞争优势的关键。而本文则试图从“产业基本矛盾”这一角度来理解和讨论企业战略，希望能够对前两种战略观做一些有益的补充。
在本文看来，对产业基本矛盾的认识之所以重要是因为，首先，决定一家企业当前战略性行动的首要和根本的因素，一定是源于它对产业当前基本矛盾的洞察和理解；其次，产业基本矛盾的转移为企业的变革，特别是产业领先企业的变革指明了方向；最后，对产业基本矛盾的清晰理解，能够帮助企业更好地借鉴其他企业的实践经验，发展和壮大自己。否则，盲目地借鉴，只会让企业在一条的错误的道路走冤枉路、做无用功，甚至伤害自身。⑴ 产业基本矛盾决定企业战略行动
那么，何谓产业基本矛盾？本文为何将其视为决定一家企业当前战略行动的首要和根本的因素呢？让我们通过两个案例来做出解读。
1、西尔斯的案例
西尔斯是上世纪初逐渐发展起来的一家企业，当时西尔斯看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场：由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道，也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场。同时，尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。
为了接近农民，必须创建一种新的销售渠道，必须生产能符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的，并能保证经常供应的商品。由于封闭的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品，或者在遭受欺骗时寻求赔偿，因此，供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证。
为了开发农民这一庞大的潜在市场，西尔斯在五个独特的领域进行了创新。
首先，需要有系统的销售规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民需要的数量和质量以及他们能承受的价格供应商品。第二，需要有邮购商品目录，该目录应能解除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖廉价商品的告示那样，无固定发布日期。必须摒弃所有传统的邮购商品的做法，学会不以对商品夸张的炫耀来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所供的商品，其目的是通过使农民相信该份目录和目录背后的公司的可靠性来建立一个长久的客户。第三，“买主自行小心”的陈旧观念应转变为“卖主自行小心”的新观念——西尔斯著名的“退回你货款，不提任何问题”的政策充分表明了这个观念。第四，必须寻找一种方式，能廉价且快捷地满足顾客大量的订单。没有邮购工厂，企业不可能完成这样的经营。最后，必须组建起人力组织。因为西尔斯缺乏具有处理大量顾客订单经验的员工、缺乏制作目录插图的美工人员、缺乏精通投资管理新要求的会计等等。
在从1895年到1905年的10年的时间里，罗森沃尔德和奥托8226;多森系统地完成了这些工作，使西尔斯脱颖而出，迅速发展和成长了起来。
从这个案例中，我们可以看到，上世纪初美国农民市场的基本矛盾，是庞大的潜在需求与隔绝的地理环境之间的矛盾。而西尔斯也正是通过战略行动解决了这一矛盾（通过上述五项创新），从而赢得了企业的发展。
类似的，我们再看看格力的案例。
2、格力的案例
对于格力崛起于市场的根本原因，业内的主流看法是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式，认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制，是格力制胜市场的关键所在。这种认识绝对地肤浅，是完全不了解当时空调产业基本矛盾所导致的误读。事实上，格力的渠道模式在本质上与丰田或者戴尔的商业模式非常相似，如果你了解了丰田的精益生产或者戴尔的虚拟整合，会帮助你更容易地理解格力渠道模式的本质所在。
以戴尔的虚拟整合为例，戴尔所在的PC业的产业环境背景主要表现在两个方面，一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态；二是市场的每一次变化，都会导致原有库存（包括原材料库存）的大幅贬值，将存货过量的企业迅速套牢，造成企业的巨额损失。更严重的是，过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应，从而在战略上使企业陷入困境。
同时，你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题，因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此，唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率，也就是在充分满足日常状态下的市场需求的同时，当市场发生变化时，能够在最短的时间内出清库存。用迈克尔8226;戴尔的话说就是：“在PC业中，如果注意到存货流通的速率问题，你就能创造真正的价值。比如，如果戴尔有8天的存货，而竞争对手有40天的存货，这时英特尔开发出一种新的芯片，戴尔就能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。”
为此，戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式：摒弃库存（包括原材料的库存），将产业中传统上的供应推动模式，转变为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。
戴尔的这一转变，极度依赖于供应商适时的零部件供给，也就是说，必须要让供应商也能改变传统上的运作方式，按照戴尔的要求，每天甚至是每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中，迈克尔8226;戴尔写道：“我们将供应商视为公司体系的一环，明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库，我们会自行上架，几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之，我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件，你们要在早上7点整送到7号门。’”
因此，整合供应链，使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步，并最终将其导入戴尔的业务体系，按照戴尔设定的步调协同运作，成为这一模式成功的关键。
为此，戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式、自己的策略、目标、需要供应商的哪些支持与配合等问题，同时，为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员（戴尔认为，这是使供应商与自己保持同步的关键），戴尔为每一个供应商设计了网络连线，通过网络等工具加速公司间的信息流通，最大限度地消除公司间的界限，使戴尔及其供应商成为一个通过信息，而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。
当供应商看到，这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地，同时，也为自己创造了更高的附加价值¬¬¬¬——不仅仅是戴尔购买总量的提高，而且戴尔每天，甚至每小时精准短期需求信息的提供，也使自己以信息代替库存成为可能，从而大大提高了自身库存效率的改善的时候，他们真正接受了戴尔与众不同的运作方式，自觉自愿地融入戴尔、与戴尔保持同步，成为戴尔运营体系中的一个环节，促使了一个强势战略联盟的形成。
这样的一个战略联盟，在每一次的产品升级和市场变化中，都以PC业中最快的存货流通速率为戴尔创造了时间差，形成了戴尔的先发优势，使戴尔在一定时间内处于无竞争状态，那么，在这种情况下，戴尔的胜出也就不足为奇了。
同样，格力渠道模式的本质也是对产业链的整合。所不同的是，戴尔整合的是上游供应链，目的是摒弃库存，而格力整合的是下游销售链，目的却是制造库存。
格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的5、6、7为销售高峰，其他月份则极为惨淡；二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。这就造成了当时空调产业最基本的一个矛盾：淡季卖不掉，而旺季又没货卖。
唯一的解决方法只能是：让经销商在淡季时就把空调提回家去。
为此，格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略，或者说格力战略的实质，就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且，以这一战略为根据，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式，其目的在于，通过促进经销商淡季库存的最大化，来克服产业的这一基本矛盾。
首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但只是投款还不够，否则我生产出来的空调没地方放。于是再通过出提货政策（同样是给点，而且比贴息政策更高）促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但对经销商会有一个基本量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销（特别是在淡季），尽最大可能帮助经销商消化库存。
在这一模式下，我们可以看到，经销商提货越早，利润越高（格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外，基本上是平进平出，经销商的利润主要从政策中来）。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了（而且很可能还提不到货，格力会优先保证淡季投款较多的经销商的货源供应）。用格力业务人员常说的一句话就是：早打款，早提货，多受益。
通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一模式为根据对经销商进行整合，将其纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力借助产业链的力量最终克服和超越了“淡季卖不掉，而旺季又没货卖”这一当时市场最基本的矛盾，以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，使旺季到来时的格力处于某种程度的无竞争状态，那么，在这种情况下，格力的胜出也就同样不足为奇了。
通过以上分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。至于格力组建区域性销售公司的所谓代理合作制，那只是格力为了解决市场上的低价和窜货问题，以保证厂商及消费者三方共赢的一种手段，这在董明珠的《棋行天下》中写的非常清楚。当然，这一点很重要，不解决价值分享的问题，企业不可能持续发展。但窜货和经销商间的价格战并不是当时产业环境背景下市场最基本的矛盾，你解决的再好，如果与其他品牌一样，还是淡季卖不掉，旺季没货卖，又谈何崛起呢？因此，区域性销售公司的组建对于格力的成功只是一个必要而非充分的条件，对产业基本矛盾的清晰理解，以及采取战略行动整合经销商，共同克服这一基本矛盾，才是格力胜出市场最为根本的原因。
⑵ 产业基本矛盾的转移为企业的变革指明了方向
我们知道，任何战略与模式的形成都有其特定的产业环境背景，当企业的战略与模式与当前某一特定的产业环境相契合时（就像上面提到的西尔斯与格力的案例那样），企业自然也就走上了成功与成长之路。然而，企业所处的环境又是在不断变化和发展的，这就导致企业当前的战略、模式与环境之间的不断偏离，而不再契合。这也意味着企业必须能够做出变革，即做出战略上的调整，以使自身与变化的环境始终保持协调与契合。否则，企业将会面临从卓越走向优秀，甚至步入平庸与衰落的危险。
然而，对很多企业来说，当环境变化后，其面临的一个棘手而现实的问题是，他们不知道应当做出怎样的调整以因应产业环境的变化。很多研究表明，这时，管理者最常犯的一个错误是，他们往往试图通过其最熟悉的旧有的业务模式来应对新的环境挑战。这种情况是如此的普遍，以至于迈克尔8226;波特在他的《竞争战略》中将竞争对手管理层及其所聘顾问的背景和经历，视为对竞争对手未来行动进行分析和预判的最为关键的线索。
以笔者曾经工作过的格力安徽销售公司为例，自笔者进入格力的2005年后，随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变成了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季落差开始缓慢但却不可逆转地趋于平缓。显然，这样的变化从根本上对格力不利，因为它将逐渐腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，导致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制，走上了竞争的舞台，迫使格力不得不在市场上直面与竞争对手的正面冲突和直接较量。而格力安徽销售公司也正如我们前面所强调的，自2011年后试图通过整合更多的经销商，比如，在目前增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点的方式来应对当前这一新的环境挑战。
然而，做过市场的人都知道，这一定是一个错误的方法。乡镇市场与一二级城市市场有一个根本的不同点，一般来说，一二级市场容量足够大，可以支撑多个网点的共存，且一二级市场的销售网点以卖场为主，而这些卖场又有足够的实力要求品牌厂家为其保点保量保利润，因此，一二级市场是一个开放性竞争的市场，各品牌厂家可以在多个销售网点自由竞争，各销售网点也不会有太多的不满。而乡镇市场却大为不同，因为市场容量本身就有限，经销商又没有能力要求品牌厂家为其保点保量保利润，因此导致这种市场形成了一种封闭式的竞争环境，经销商不能容忍同一品牌在一个乡镇开设两个或多个网点，因为两点或多点所造成的结构性的价格竞争是经销商最不可接受，也最不能承受的。
因此，通过大规模增设网点的方式来解决问题，必然是以伤害经销商作为代价的，而企业持续成长的战略逻辑只能深植于客户价值之中，只能以客户价值的增长作为支撑，而不可能长期建立在对客户伤害的基础之上。当前格力在空调市场的强势会让经销商选择隐忍，但这只是暂时掩盖了矛盾，粉饰了错误，而不是真正解决了问题。
新的环境往往意味着新的考验和新的挑战，同时也意味着新的创新和新的机遇。而就像德鲁克在他的《管理的实践》中强调的，创新不会出现在你最熟悉的道路上，只在你突破了重重限制的时候才会出现，没有限制就没有创新。加里8226;哈默和普拉哈拉德在他们的《竞争大未来》中也曾指出，喜欢走最熟悉的路，沿着阻力最小的路线前进是落伍者所为，真正的挑战者总是探索机会最多的道路，无论这条道路通向何方。是的，旧的模式不可能应对新的环境挑战，新的挑战只能通过新的方式才能解决。
那么，当遭遇产业环境的变化时，企业正确的转型方向应当指向何方呢？本文认为，对新的产业环境背景下新的产业基本矛盾的认识，为企业的转型指明了方向。或者说，一家企业新的发展方向，一定是指向克服和解决新的产业基本矛盾的方向。同样，我们还是通过西尔斯和格力的案例来做出解读。
1、西尔斯的案例
上世纪20年代中期，西尔斯原有的市场正在急剧发生变化。农民不再封闭，汽车的逐渐普及使他们能去城镇购物，他们不再是一个独特的市场，相反，在很大程度上由于西尔斯的作用，他们正迅速地将生活方式和标准向城市中的中产阶级靠拢。与此同时，城市中低收入群体也已崛起，他们迅速地富裕起来，不再满足于维持生计的生活标准，不愿再适应于“下层阶级”独特的消费习惯，而产生要与中产阶级和上层阶级相同的购买欲望。也就是说，一个巨大的和统一的城市市场出现了。但当时美国主流的配售体系并不反映这一市场趋势，而仍然是一个分散的和阶级特性鲜明的配售体系。因此，这个已经出现的城市市场，像多年前的农民市场一样，呈现出同样的闭塞、同样的供应不畅。换言之，对西尔斯来说，新的环境下的产业基本矛盾已演变为农民和广大的城市低收入群体逐渐向中产阶级靠拢的购买欲望，与一个分散的和阶级特性鲜明的配售体系之间的矛盾。
为了把握这种产业基本矛盾的转移，西尔斯决定将公司的侧重点转向零售商店，向已购买汽车的农民和城市人口提供服务。
为了使这一决策能够付诸实施，西尔斯必须再次进行一系列的创新。
为了找到供货来源，商品的营销必须增加两项重要的新功能：设计产品以及扶植能够大量生产这些商品的厂商。“上流社会市场”的产品，例如昂贵的冰箱，必须重新设计，使之适销于大众市场。必须创造产品供应商——经常是由西尔斯来投资并培训管理者——来生产这些产品。营销计划的研究和制定，系统地培育数以百计的能为大众市场生产产品的小供应商，这些前所未有的工作都必须创造性地进行。
从事零售业务也意味着要配备大量的商店经理，因为邮购销售并不能为零售商店准备管理者。事实上，在西尔斯经营零售业务的最初10至15年的时间里，管理者的缺乏，成为制约其发展的最大瓶颈。因此，必须对培养管理者的领域进行最系统的创新。
向零售业务的拓展还意味着在组织结构方面进行彻底的改革。邮购销售是一种高度集中的经营方式，但零售商店不可能由几千公里之外的总部来经营，而必须由当地人来管理。第一个发展阶段的西尔斯只需要几家邮购工厂就可以向全美国供货了，但是，今日却拥有了几百家商店，每家商店都有自己的市场和地区属性。因此，分权制的组织结构、管理分权制公司的方法、对商店经理业绩的考核，以及既给予商店最大限度的自治权又保持公司的统一性，所有这些都必须探索出实施的办法，以便使零售商店可以顺利运行。
最后，西尔斯还必须将创新引入商店的选址、商店的布局及外观设计等方面。传统的零售商店不适宜西尔斯的要求，这不仅仅是将商店搬到城市郊区的问题，也不仅仅是为商店提供足够多的停车位的问题，整个零售商店的观念必须改变。
在这个案例中，我们能看到的只有创新——以新的产业环境背景下新的产业基本矛盾为根据地积极的创新，而没有重复。可以想象，如果西尔斯只是通过多开几家邮购工厂来应对新的产业矛盾，会有怎样的结果呢？
2、格力的案例
我们在前面已强调，淡旺季的趋缓导致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制，走上了竞争的舞台，迫使格力不得不在市场上直面与竞争对手的正面冲突和直接较量。那么，在这一新的产业环境背景下，对任何品牌来说，市场的基本矛盾均已从原先的淡季卖不掉而旺季又没货卖，转变为渠道经销商的销售能力在充分竞争的市场环境下很难跟得上品牌厂家对市场占有率及增长率的要求。
那么，对格力来说，真正的创造性道路指向哪里呢？
德鲁克在写《管理的实践》时曾说，在他写《管理的实践》之前，市面上不乏有关不同管理功能的书，例如生产、营销、财务、采购、人力资源等等，但是关于管理一个企业究竟是怎么回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情等却备受忽视。而这反映出那时关于企业管理非常缺乏站得住脚的经济理论。但他也不打算立刻着手建构理论，而是选择当时美国最成功企业之一的西尔斯公司来仔细观察企业实际的运营行为，描绘企业的真实面貌，探讨管理的意义。同样，笔者也不打算预测在当前空调市场的产业基本矛盾下，格力的创新努力应该指向何方，而是去观察那些格力安徽销售公司做的最好的市场，也就是格力不需要开两点或多点的市场，与那些被认为需要开两点或多点的市场，有什么样的不同，这些不同中又蕴含着怎样的市场信息。这在王育琨先生那里叫地头力，或者叫答案永远在现场。
以笔者的观察，此两者最显著的区别在于：渠道的结构。
也许，在我们讨论渠道的结构之前，我们应当对中国家电业渠道模式的发展历程做一个简单的梳理。
如果做一个简单的概括，中国家电业发展至今，共出现过三种典型的渠道模式，即长虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（这里的渠道特指三级以下市场渠道，特别是乡镇渠道，不包括对一、二级市场渠道的讨论）。已有的这三种渠道模式均可以体现在品牌厂家与经销商的关系上。从长虹大流通模式的不直接接触经销商，到TCL自建渠道模式的直接接触经销商，直至格力渠道整合模式的不但要接触经销商，还要影响经销商、整合经销商，将其纳入自身的运营体系。或者说，品牌厂家在已有的三次渠道模式的探索中，问自己的问题是：我如何通过不断拉近与经销商的关系来提升自己的市场竞争优势呢？
但是，本文认为，在当前新的市场基本矛盾背景下，品牌厂家问自己的问题应转变为：什么样的渠道结构对我是最有利的呢？我可以塑造这一结构吗？如果可以的话，通过什么方式呢？
我们经常说做市场做市场，事实上在已存的三种渠道模式中，你只是在做经销商。而当你的目的从不断拉近与经销商的关系，转变为试图去塑造渠道结构的时候，你才真正的是在做市场了（虽然就像我们后面的讨论中可以看到的那样，塑造当地的渠道结构必然要与经销商合作，厂商联系甚至更紧密，但这一联系是为了塑造出对你最有利的渠道结构，如果达不到这一目的，这一联系本身并无意义。而在已存的三种模式中，与经销商关系本身即可为你带来市场优势）。
以笔者曾工作过的安徽省东至县市场为例，东至县的官港镇是一个格力做的非常好的市场，此镇仅三家家电经销商，其中格力的合作经销商官港陈平家电在当地一枝独秀，综合性家电占当地市场的7成左右，再加上格力品牌本身的强势，其空调份额更是高达80%以上。无疑这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最有利的。而东至香隅、洋湖两镇则大为不同，此两镇均有六七家家电经销商，规模最大的也只能占到当地市场份额的2到3成。这样的渠道结构对格力这样的强势品牌显然是不利的，因为即便你与最大的经销商合作，自身品牌也足够强势、有号召力，但因为每一个经销商都会有自己的亲朋好友、社会关系，都会有一定的客户群，最终导致市场过于分散。这种渠道结构中经销商的销售能力，不可能满足品牌厂家对市场占有率及自身增长率的要求。
分析了什么样的渠道结构对格力是最有利的，而什么样的结构对格力是最不利的之后，接着是第二个问题：如果渠道结构对我不利，我可以通过战略行动塑造出对我有利的结构吗？
在笔者看来，答案是肯定的。比如我们前面提到的东至县香隅、洋湖两镇的那种对强势品牌极为不利的过于分散的渠道结构，更多的是因为当地几家经销商在资源、能力、经营意识等经营要素方面的不足和趋同所造成的僵持和胶着，而并非因为诸如规模不经济性、市场需求的多样性等相对稳定且难以克服的结构性经济因素导致的必然结果。
因此，如果格力可以通过有意识、有计划、有目的的战略性行动来干预市场，帮助自己的经销商突破资源、能力、经营意识等方面的限制，就可以强有力地重洗市场，主导市场朝向对自身最有利的结构方向迅速发展。
那么，现在只剩下最后一个问题了，也就是格力应当做出哪些调整和组织安排，以及具备哪些与以往不同的知识、技能和观念，才可能迅速、有力地主导渠道结构的重塑呢？
以笔者的观察，在当前三级以下市场，经销商的竞争力取决于7个方面，6实1虚，可称之为渠道竞争力要素的非常6+1。6实指的是位置、形象、品牌、资金、售后和人脉，而1虚是指经销商自身的经营意识。格力可以在此7个方面培育自己干预市场、重塑结构的能力。下面笔者会就每一个要素做出分析，但必须强调的是，笔者给出的并非标准答案或成果报告，而只是勾勒出一些可能不甚成熟，尚待市场验证和完善的模糊轮廓。毕竟，这还是一个崭新的课题，需要更多的人付出专注的努力和辛勤的探索。笔者只是希望能够抛砖引玉，引发更多人的的思考。
第一，位置。位置对于商业零售的重要性毋需多言，比如当我们提到连锁巨无霸麦当劳的时候，除了它那广为世人称道的标准化作业流程之外，给人印象最深刻的可能就是其作为一家餐饮企业，却将选址能力作为最核心的企业能力之一，提升到公司战略的层面，其创始人雷8226;克罗克甚至说麦当劳就是做商业地产的。更具可比性的是沃尔玛，萨姆8226;沃顿在他的自传《富甲美国》中就介绍，当沃尔玛还处于在美国的小城镇发展的初期阶段的时候，其子吉姆8226;沃顿就详尽地学习了很多的房地产知识，负责为沃尔玛寻找好的店址，且建树良多。
因此，对于希望能够重塑渠道结构的格力这样的品牌厂家来说，帮助自己的业务人员及经销商储备必要的选址知识或组建自己的选址专家小组、对各地市场黄金商业地段的信息的掌握（房主是谁、谁在租用、租金多少、租期至何时、什么样的价格可以长期租用等）、能够说服店址不佳的经销商敢于为更为理想的位置投入和（合理）冒险、以及为减轻经销商的压力，在一定的时期内给予经销商必要的房租补贴（比如在安徽市场，格力和美的对各自一些位置较好、面积较大的专卖店，均有一定的补助政策）等，都是品牌厂家可以考虑的。
第二，形象。一般来说，像格力这样的品牌厂家对自身的形象都会极为关注，都会有自己的CI系统。但从塑造渠道结构的角度看，我们应当更多地去关注经销商的整体形象，而不仅仅只是独善其身。当前三级以下市场经销商的形象问题主要有两个方面，一是经营面积，比如安徽的乡镇市场，特别是皖南的乡镇市场，一般经销商的商店面积也就五六十个平方左右，这点大的地方却要陈列冰、洗、空、彩、小家电，甚至还有电动车、太阳能等等等等。螺丝壳里做道场，怎么可能会有好的形象。还有就是乡镇电器店的脏、乱、差，摆放、布局不合理的顽疾。
问题同样意味着机遇——如果你能比对手更好的解决了问题。也许格力应该在下面几个方面有所准备：商店的整体形象设计知识、低成本和标准化的店面装修能力、商品的生动化陈列技能、制定有效的考评制度以提升经销商及业务人员对形象问题的关注等等。
第三，品牌。几年前的三级以下市场，还有很多经销商敢拍着胸脯说自己就是品牌，老百姓是冲着他来买家电的。而随着消费者品牌意识的提高，现在敢拍这种胸脯的经销商越来越少了。现在的市场，品牌，特别是强势品牌，绝对是稀缺的市场资源。因此，从塑造渠道结构的角度来说，我们必须要求经销商将各品类的强势品牌都握在手中。比如在安徽市场，如果经销商手中彩电握有海信或创维、冰箱握有美菱或海尔、空调握有格力或美的，他的生意会容易做的多。而对于准备主导渠道结构重塑的格力来说，这必然会涉及与其他品牌的合作。比如与其沟通，使其理解这一模式，从而愿意与你一起承担我们在第一点中提到的房租补贴；愿意与你一起促进我们在下一点中将提到的经销商资金的最大化利用；在一个分散的市场上能够强强联合、资源整合，支持同一经销商，共同去塑造渠道结构等等。这绝不会是一个简单的问题，因为涉及各自的切身利益以及对市场的控制，这可能更多是一个连横合纵的过程，或者说是一个博弈的过程，而不仅仅是一个合作的过程。
第四，资金。这一点很简单，经销商没资金，强势品牌不会和他做生意。因此从塑造渠道结构的角度来看，对于经销商的资金，格力应当有一个观念上的转变，也就是从原先站在自身角度的抢经销商的资金，转变为今后站在经销商角度的考虑其资金在不同的季节、时段对各品牌厂家的合理化投放，从而最大化的利用经销商的资金。格力内部有三个最大化的说法，也就是最大化地占有经销商的资金、最大化地占有经销商的库容、以及最大化地占有经销商的思想。这在原先的产业环境背景下无疑是正确的，但在新的市场基本矛盾背景下，从塑造渠道结构的角度看，就未必合理了，因为如果你不合理的占用了经销商的资金，必然会影响经销商的整体运营。不要小看这一观念的调整，这绝不是小事一桩，特别是对于像格力这种靠政策来整合或者说驱动经销商的品牌厂家来说，这一调整可能意味着企业整个业务体系的重新设计。
第五，售后。经销商售后能力的提升无疑会极大地促进他的销售能力的提升。对于售后，笔者一直有一个激进的想法——不走寻常路，而是通过信息技术，建立一个开放式的售后平台来解决问题。这一平台不仅要能够解决格力自身的售后问题，还可以向经销商经营的其他品牌开放，以达到提升经销商整体售后能力的目的。
第六，人脉，或者也可称之为经销商整合社会资源的能力。先举一个例子。安徽省青阳县木镇有一家叫木镇三泰的经销商，与该镇各村跑农运的三轮车司机建立了良好的关系。方法很简单，平时见面时递根香烟，夏天天热时给瓶矿泉水等等。一根香烟、一瓶水也就几角钱的事情，但收益却不小。这些司机与各村老百姓都是熟人，见老百姓来坐车随口问上一句“去镇上啊”，老百姓也随口答上一句“去买台彩电”，这些司机就能把人直接拉到三泰的店门口，路上再夸上几句这家店质量好、价格低、售后到位、某某人买了之后非常满意之类的话，这生意基本就做成了。
这是一个典型的整合社会资源的案例，至少在三级以下市场，比你去拉个条幅发个单页贴个海报，比经销商口干舌燥的王婆卖瓜要管用的多。
适合的就是最好的，很多在三级以下市场有效的销售方式都是一些营销专家看不上眼的土方法、土经验。但像格力这样的品牌厂家却不可过于阳春白雪，而应当有专人甚至是设立专门的部门（把你现行的组织结构形式抛到一边去吧，企业的职能部门设计只有通过分析企业达到目标所需的活动才可以确定。不去分析企业实际需要的活动，而只以传统的方式来设立企业的职能部门，只是反映了管理层的无知和懈怠）去各个市场收集、研究和整理这些行之有效的方法和经验，通过推广和交流这些方法和经验，帮助经销商提升整合社会资源的意识和能力。
说了这么多，但如果没有经销商的理解和配合，就都是空的，没有实际的意义。而要经销商的理解和配合，必然就涉及到提升经销商的经营意识的问题，这可能是7个要素中最难以把握的。
格力也许可以通过以下几种方式来解决问题：选择经营意识本身就较好的经销商（特别是在一个分散的市场上，如我们前面提到的东至香隅、洋湖两镇）、与经销商的深入沟通、给予必要的压力、以及在周边市场树立一个良好的榜样，让经销商对你的战略意图不仅仅只是停留在理论上的理解，还可以看到鲜活的实例，以增强其信心。
最重要的是能够将以上7个要素整合成为一个整体，而不是单独去强化某一两个要素，握成一个拳头的手指才是最有力量的。
就像我们前面已强调的，对于塑造渠道结构的具体做法，笔者给出的建议可能并不成熟，但这并不是最重要的，因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。对于当前的格力来说，当务之急是观念的转变，抛弃固有的模式和陈旧的知识，迅速去理解当前市场基本矛盾的转移。而这一理解是建立在以下三个方面的基础之上的：首先，市场的发展已使其现有的渠道模式与产业现实发生了偏离，不再协调，而这必然意味着对当前模式的固守只会让你面临着步入平庸的危险；其次，通过传统上拉近与经销商的关系的方式已无法解决新的市场基本矛盾，这一矛盾的解决之道只能从渠道结构中去寻找；第三，从塑造渠道结构的角度出发，无论你采取什么样的具体行动，都不能偏离一个总的原则，就是从只关注自身市场操作的独善其身，到提升客户的整体竞争能力的兼济天下，比如我们在前面提到的从只关注自身的形象到关注客户的整体形象、从抢客户的资金到关注客户资金的最大化运用、从解决自身的售后问题到提升客户整体的售后能力等等等等。
⑶ 理解产业矛盾才能更好地借鉴其他企业的实践经验
企业在经营中，如果能从其他企业的实践中借鉴到一些好主意、好经验，无疑能够少交学费、少走冤枉路，从而更好地发展和壮大自己。但这有一个先决条件，就是真正去理解别人好经验、好方法背后的产业基本矛盾。否则，盲目地借鉴，反而会让企业在一条的错误的道路多走冤枉路、多做无用功，甚至伤害自己。
极典型的一个例子就是格力成功后，很多企业，特别是家电企业去学格力，但它们不去理解当时空调产业的基本矛盾，更看不到格力成功背后对经销商的整合，反而也去搞那些肤浅和表象的与区域经销商捆绑式的代理合作制，去组建什么合资性的区域销售公司。最后的结果怎样？有谁成功了呢？
同样，格力自身也不能免俗。早在2007年，为解决其专卖店零售占比不高的问题，格力安徽销售公司提出要强化专卖店的服务品质，http://china.aihuau.com/方法是向麦当劳学习，搞了个所谓的三全齐美——全员、全过程、全优质的服务规范，制定了详细的标准化作业流程，组织了多次包括导购员、售后服务人员、专卖店老板等相关人员在内的培训会议。但这些努力并未起到多少效果，零售占比依然长期在低位徘徊。
为什么？因为格力安徽销售公司不理解麦当劳标准化作业流程背后的产业基本矛盾，或者更直白一些说，你学错了。
麦当劳采用标准化作业流程与其对顾客价值的定义有关，麦当劳认为自己为顾客提供的价值包括产品的可预见性、产品质量的一致性、服务速度、绝对整洁和亲切友好。这些价值定义在一家餐饮店中容易实现，但却不利于大规模的连锁推广。因为某些价值，比如产品的可预见性和品质的一致性，是掌握在餐厅大厨的手中的，不同的大厨会有不同的操作习惯和偏好，难以真正做到完全的统一和可预见。这也就造成了麦当劳扩张的一个基本矛盾，也就是餐饮业的个性化（不同的大厨有不同的口味和偏好），与麦当劳的工业化连锁扩张之间的矛盾。
为解决这一矛盾，麦当劳才设计出了标准化的作业流程，使每一块烤肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条都在精确定时和标准化的过程中被生产出来，大小、口味完全相同，从而保证了产品质量的一致性和可预见性。
也就是说，麦当劳并不是为了标准化而标准化，为了流程而流程，更不是为了提升服务品质（虽然在客观上可能确实提高了服务水准），它的标准化和流程，是为了解决其扩张过程中所面临的产业矛盾而出现的。
而对格力的专卖店来说，你所面临的基本矛盾也是空调的个性化与专卖店的连锁发展之间的矛盾吗？显然不是，因为工业化生产的空调，没有个性化的问题，品质的一致性和可预见性不存在任何问题。事实上，格力专卖店零售占比不高的主要原因在于，家电大连锁大卖场通过向消费者提供一站式购齐的便利性、强大的服务品牌带来的安全感、以及大规模采购带来的价格优惠等价值，养成了消费者在观念中更愿意去卖场购物的消费习惯。也就是说，如果格力专卖店想在零售方面有所突破，它更应该从重塑消费者习惯性的消费观念着手，而不是去搞什么标准化的服务流程——除非你的标准化流程可以重塑消费者习惯性的消费观念。当然，本文并不是说不能搞流程和标准化，而是说，你不能为了搞流程和标准化而去搞流程和标准化，在搞流程和标准化之前，你一定要知道为什么要搞流程和标准化。
让我们以一副对联来结束本文的讨论吧。成都武侯祠正殿的门柱上悬挂有晚清才子赵藩总结诸葛亮生平的名联：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。在笔者看来，从企业经营的角来看，所谓攻心与审势，即对产业基本矛盾的洞察和理解，没有这样的洞察和理解，你所做的任何事情都可能是错误的。
