爱华网出任总经理 当上ceo 勇敢抉择——看卡莉是如何当上惠普CEO的
被惠普的猎头公司选中 朗讯是一家炙手可热的公司，尤其在《财富》的报道之后，有很多猎头公司来找我。 1999年2月的一天，我接到了猎头公司的电话，告诉我有一个能成为惠普公司**执行官的机会。这一下子吸引了我。因为我也和惠普打过交道，如果能担任惠普公司CEO是极有挑战性的。曾经惠普成就了硅谷的创业传奇，但此时是增长和创新却开始止步不前。 因此，董事会决定对公司进行拆分，将原来的仪器测量和计算机及打印业务彻底分家，后者保留惠普公司的名称。在某些层面上，这种拆分和朗讯与AT&T的拆分有相似之处。 但是，在惠普公司，仪器测量业务是在那间著名的车库起步的，现在却被分离了出去，而且没能继承惠普的品牌。我虽然不知道其他情况，但是我知道惠普正经历组织文化的冲突和角色危机。 猎头公司的杰夫约了我见面。虽然惠普物色**执行官已经是公开的了，并且媒体也猜测了很多人的名字，然而我的名字从未出现过。我一直在纳闷：“你为什么会给我打电话？”知道这个问题的答案很关键，因为我觉得这是一个让人意外的选择甚至是冒险的选择。我从前没有担任过CEO，而惠普又处在一个变动期，而此时董事会又打算从公司以外选择CEO，仅此一点就够大胆的，况且我又是非工科出身的女性，更让人不可思议。 杰夫给我的答案是：首先，董事会需要一个真正能够带来变革的领袖；其次，找一个尊重惠普文化的人，不彻底砸碎惠普原来的公司文化，而是加以变革者；第三，你曾与惠普公司打过交道，他们向董事会推荐了你。同时，“惠普公司将会通过一整套严格的程序，来辨别和选择理想的**执行官应该具备的能力。” 惠普为了选择CEO，成立了一个专门的遴选小组，成员包括董事会主席兼**执行官路·普莱特，董事会的提名管理委员会主席萨姆·金尼，前惠普公司高管迪克·哈克伯恩和美国国际纸业公司的前董事会主席约翰·费里。 我决定，如果继续和惠普保持接触，有三件事我必须要做： 第一，我要对里奇·麦金（朗讯的高层）完全坦诚。 第二，我必须确保惠普的董事会真正了解我，了解我会怎样运作公司，不要开始有所隐瞒，事后才发现隐患，他们要准备好接受自己挑选的**执行官。 第三，我需要知道自己到底将去往何方。这是一个不同于其他的巨大挑战，如果真要加入惠普，我自己要做很多准备。 与时任CEO的初次见面 几周后，我接到了路·普莱特（时任惠普CEO）约我见面。我不想让别人看到我们在一起，因此，惠普专机把我接到了圣何塞机场，我们惠普的飞机机库里见了面。 路·普莱特对公司增长停滞、盈利能力下降非常沮丧，他认为惠普文化既是一个优势也是劣势，这是阻碍变革的主要原因，如果接下来的惠普分家将是痛苦的。 我们谈论了鼓舞人心的目标和公司文化，我谈到了朗讯分拆后激发出来的潜能。这完全不像是一个招聘面谈，而是一次平等的谈话。 路·普莱特多次用到“变革”一词，但我们谈话的大部分时间都不是在谈战略，而是谈公司的运营表现以及怎样来改进。我也问了一些董事会情况，很显然在路·普莱特和几位董事之间矛盾很严重，特别是和迪克·哈克伯恩之间。 我感觉，尽管路·普莱特特别沮丧，但他并没有打算马上离职，因为在他的“退休”问题上，他与董事会僵持不下。（后来我得知，他其实在1991年1月份就被炒鱿鱼了，不过，他对公众宣称自己选择隐退的时机，由他物色一位新的CEO。） 在这几个小时的谈话中，他毫不避讳自己的失望情绪，并且他说自己“好久没有这么兴奋过了。” 与董事会提名管理委员会主席的面谈 我的接下来一次谈话是和萨姆·金尼进行的。他非常强势，快人快语，对惠普公司缺乏战略和文化缺失的现状表达得毫不留情。他用“变革型的CEO”来描述他们想要的人选。 萨姆作为董事会提名管理委员会主席，通过调查表和与成员们讨论，他有信心做出正确有选择。 “他们都是些什么人？会对什么问题有异议？”我问道。萨姆预见到公司和董事会将会被拆分，这恰好是对董事会做出调整的时机。我知道，波音公司的董事会主席兼CEO菲尔·康迪特与他在很多问题上观点一致；他还提到迪克·哈克伯恩（关键的创业元老）在人选问题上有很大发言权。 而沃·休利特（两位创始人之一的儿子）、苏珊·帕卡德（两位创始人之一的女儿）、帕蒂·邓恩和杰·凯沃斯等人都没提及，他们都不是发挥重要作用的角色。 我向他询问惠普极度分权的作法、为什么让我这个电信业的外行任职、为什么竞争不如SUN或是IBM等问题。 几天后，我还与约翰·费里见了面，他从几个角度问我为什么自信能胜任CEO一职？我告诉他，我不会自己承担一切，我需要得到董事的帮助和支持，尽管我喜欢挑战。 在这几次会谈中，惠普董事会在面试我，其实我也在面试他们。 接下来，我开始认真做研究了。我读了第4遍戴维·帕卡德的《惠普之道》；我开始在所有的行业动态中寻找惠普的影子；我定期浏览惠普的网站。 与惠普“关键人物”面谈后的困惑 我与迪克·哈克伯恩的初次谈话直到6月份才进行。他的看法对董事会选谁当CEO至关重要。因为迪克为开创了惠普的激光打印业务，由于两位创始人认为时任CEO改变的东西太多，故希望让迪克任CEO，但被他婉拒。而路·普莱特是第二人选，而他的工作不过是为公司创始人守家业而已。 迪克到底是何许人？他对变革究竟是怎么想的？与迪克这个会面很重要，还因为惠普刚宣布了公司重组方案。 然而，每次登录惠普的官网时，有两件事让我吃惊：网站上根本找不到惠普公司的组织结构，也找不到销售部、客服部的电话和其他信息；第二，我看不到太多关于公司总体形象或品牌的宣传。也就是说，只有独立性的产品和经营活动，而没有公司的整体宣传。换言之，如果没有《惠普之道》，大家真会忘记惠普的存在。 新的重组方案似乎更是雪上加霜。改组后，公司不再只设一个CEO，而是5个CEO，分管激光打印、喷墨打印、个人电脑和标准服务器。 我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候，这个决定让惠普变得更加支离破碎。 那迪克·哈克伯恩会有什么观点呢？见面后，我惊讶于他的性格——内向，同时他也没想问我什么。于是，我问他：“你觉得最近的惠普改组怎么样？” 他似乎对此并未关注：“这只是路·普莱特想这么做。” 我追问：“为什么董事会同意在更换CEO前进行重大改组呢？” “唉，新任CEO不是还能改回来吗？” “但你不会觉得这对全公司上下都很折腾吗？” 迪克显然有些难为情了。他说：“唉，跟你说实话吧。路·普莱特总是要打来打去，董事们都烦了。他做这件事也不和我们商量，干脆随他去吧，我们想改时再改过来。” 我对这个答案大为吃惊。 “迪克，我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构，让公司凝聚在一起，经营也会更容易。如果各业务之间没有协同经营，那么惠普还不如进一步拆分。如果你觉得这次重组是正确的，那么我不适合担任这个CEO。” 迪克一下子来了劲头：“你说的完全正确，卡莉，我们需要整合。”他面露忧虑，甚至因为对惠普失望而变得生气的表情。 接下来，我们达成了共识：第一，将目光投向公司外的客户和竞争者；第二，公司上下都要有紧迫意识；第三，协同经营。 这是我和惠普文化的第一次碰撞，后来我发现惠普人往往事不关己，高高挂起。尽管人们认为重组是错误的，但都不和他正面交锋和阻止；人们客气而不真诚，不愿意说出真实想法…… 选拔工作进展缓慢，但他们对我越来越感兴趣。 第二次，与萨姆见面时，我们谈的是不好谈的薪酬。如果我要是6月上任的话，会损失朗讯的期权，虽然惠普基于此给了我一大笔补偿，但还是会损失8500万美元。 接下来，我还进行了心理测试。 惠普最终选择了我 1999年6月底与迪克·哈克伯恩（元老高层）的第二次谈话。我问了很多关于董事会，特别是太子*的问题。（我希望迪克来担任董事会主席，迪克也感到意和荣幸，因为我需要得到这样一个经验丰富人士的指点。） 迪克说，董事会将选择更加有能力的人，而非出身。萨姆·金尼将代表董事会推动这个专业化进程。其中，沃尔特·休利特决定加入安捷伦公司（从惠普分离去的测量仪器事业部），苏珊·帕卡德·奥尔表示在公司分家后将尽快离去，尽管她很受欢迎；戴维·伍德利·帕卡德将辞职；比尔·休利特的女婿和萨姆·金尼达成了协定，在公布新CEO后离职。（我到任后，才知道这是早就安排好的，让我倒抽了一口冷气。） 后来，当路·普莱特得知自己的死敌迪克将成董事会主席，自己也将于年内离职，不禁火冒三丈。我对这个方案也是一无所知，而当时我已接受了担任CEO一职。我告诉萨姆，这会引起新麻烦。他们两人互不相容，会让每个人的日子很难过，尤其是夹在中间的我。 在整个选聘过程中有一件事很明显，那就是董事会里的家族成员很少露面，而且家族的权力之争在公司的运作中不起重要作用。实际上，在整个漫长的选聘过程中，我没有见过他们中的任何一个人。我和惠普的人不够熟，不便主动要求和他们见面，他们似乎也觉得没有必要和我见面。 1999年7月的一天，在漫长的6个月的选聘之后，我终于和所有董事会成员见面了。我们共进了晚餐。他们都非常有善，同时另我意外的是没有对我提出更多的问题。 “我希望可以给惠普注入新的能量和速度，并且要做的最重要的事就是要在继承和创新之间取得平衡。”这番话让董事们都很满意。 本案例摘编自卡莉·菲奥莉娜自传——《勇敢抉择》
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