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提起沃尔玛、好又多、国美、苏宁、麦当劳、 肯德基，国人都不陌生。在规模为王的时代，它们利用特许经营迅速地跑马圈地并成为业内的领导者。教育培训可以利用这一模式来成就自己的规模吗？ 在刚刚结束的“2007-2008年度中国优秀特许品牌”推选中，北大 青鸟、环球雅思、红黄蓝、东方爱婴等教育培训机构入选服务业年度十大优秀特许品牌。此次评选是由中国优秀特许品牌由中国连锁经营协会主办，由评审专家从连锁发展规划、管理团队、加盟规则、经营业绩、体系规模、连锁经营状况等多个方面严格评审的。 现在较为知名的培训机构基本都采用这一经营模式。这与教育培训刚刚引入特许经营模式时的小心翼翼和步履维艰形成鲜明的对比。回顾教育培训与特许经营联姻的发展，我们可以看到一个在争议和风险中慢慢的成长的过程。 标准化的困境 在2000年有个别企业引入特训经营的时候就有很多学者和业界提出强烈的反对。他们的观点是标准化在教育行业不容易实现。 标准化是特许经营的关键，食品、餐饮、家电等行业很容易做到，但是教育培训标准化则面临着诸多的瓶颈。比如，国内培训机构在特许经营的过程中迫于成本上的考虑，在师资和内容上偷工减料，导致教学质量难以达标；加盟店自己开发课件，将总店的课件、品牌丢弃一边，致使总店的品牌扩张战略受挫等等。 在国内较为成功北大 青鸟也曾经遇见过类似的问题。2001年，北大 青鸟作为第一个吃螃蟹的培训机构，将特许加盟引入职业教育领域，但很快就面临标准化的困境。据北大 青鸟公司品牌总监吴震说：“当初我们虽然有统一的VI手册，但是加盟商不愿意照着去做，我们也没有足够的控制力要求加盟商必须遵守我们的规范。因此，创业初期，各个培训学校的选址不统一、设备不统一、装修不统一、宣传也不统一，感觉上就不是一个品牌。我们花了一年半的精力来补这一课，最终才把品牌彻底统一了。” 管理的成熟 采取特许经营的企业最大的挑战是管理问题，如何使加盟商的质量也能达到总部的水平？如何使加盟商忠于总部并按总部的战略执行？这些都是企业在管理过程中必须慎重考虑到的问题。 北大 青鸟等培训机构在引入特训经营以后也出现管理上的困惑。“一个特许品牌，如何进行盟主与加盟者之间的力量博弈，是盟主在管理上具不具备控制能力的一种考验。这不是一个品牌部门能解决的问题，要全公司上下齐心才能打赢这场博弈战。为了达到这个目标，我们当时不得不舍弃几千万的短期利益，和那些想做自主品牌的机构主动分手。正是因为有了当初的凤凰涅磐，才有了 青鸟今天骄人的业绩。” 吴震说。 北大 青鸟在管理的过程中清理门户之后，细化管理、规范流程，加强监管，以特许经营的方式不断“复制成功”，从课程研发、人才吸纳培养，甚至院校合作业务实行标准化。 另外，北大 青鸟将管理过程中的问题汇集成一本包括1400项细则的《北大 青鸟APTECH标准化手册》，帮助加盟商解决了实际运营中的问题。7年后，北大 青鸟以核裂变般的爆炸式增长持续领跑行业，培训业务遍及全国30多个省市的100多座城市，全国培训中心数量超过200家，从而走上了快速、持续、健康的发展道路。 根据中国连锁经营相关调查显示，目前培训教育业的连锁企业数量正在稳步增长，全国性连锁品牌正在形成，消费者对品牌价值的认同度越来越高。有关专家认为，标准规范化的经营管理方法和市场运营体系是培训教育连锁企业的核心，它不仅提升整体品牌形象，同时也带动培训教育行业的整体教学、服务的质量。
