爱华网“双十一这一天，我们18个渠道加起来只有30多人。”中酒网COO王泽旭接受《销售与市场·渠道版》记者采访时说。
但就是这30来号人，却在今年的“双十一”当天总成交4860万元。在酒水类目中，中酒网的店铺在天猫排名第三，在京东排名前五，在国美排名第二，在一号店等其他平台均进入前十。
实际上，中酒网的团队是几个月前才刚刚组建的，当时是以新店身份第一次参加“双十一”。
在紧接着的“双十二”中，中酒网的排名再次刷新：在京东人气排名第一，在当当销量排名第一，在天猫排名前四。
“双十二那天，我们的运营、客服、仓储加起来也就是47个人。”王泽旭说。
这个半路杀出的中酒网，是怎么做到的？
“强将带弱兵”
中酒网的人数不多，却有不少圈内名人：CEO顾建兴是新蛋网原CEO；王泽旭也是知名电商经理人；窝窝团的一位创始人也加入了中酒网。
然而，打仗不能只靠将军。要在天猫、淘宝、京东等十来个渠道以及自己的官方网站同时运营，不光需要经验丰富的名人大佬坐镇，也需要冲锋陷阵的士兵。
“我们只能是强将带弱兵。”王泽旭说。强将第一要带头打仗，第二还要培养团队。而培养团队最快的方式，是教他们使用流程化的运营模型。
中酒网运营团队有10个模型：工作模型、大促模型、销售模型、客服模型、退换货模型、推广模型、产品选品模型、仓储发货模型……每一个模型都有相对应的表格。
“我要求他们对表格负责。比如说我们做一次大促，我要求他提报表：什么产品、哪些产品、预计亏损是多少？关联销售是多少？预计流量是多少？花多少费用？全天的销售额是多少？全部列出来。”
“他前两次预测不准，我就教他应该怎么预测，第三次就准了。这就是强将带弱兵。”为了越来越“准”，过去的三四个月，中酒网的运营团队几乎所有人都是每天晚上9点到10点才下班。
采销一体，还是采销分离？
B2C电商有不少都是采销一体的模式，以采定销，负责采购的人也要为销量负责。这与一些传统商超的模式有类似之处：卖得好不好，与选品关系密切。比如电商中知名的韩都衣舍，就是产品买手制。
酒水，尤其是白酒，与服装并不相同。服装是非标品，消费者个性化的需求比较明显，买手是否能抓住趋势潮流选择款式，几乎直接决定了产品能卖多少。而白酒是典型的标准品，品牌、产品大家都一样，采购价格也都差不多，只是渠道品牌不同。
如果酒类电商实行采销一体化，比如由白酒事业部对白酒所有销售和采销负责，但是流量引进是另外一个部门（比如市场部），白酒事业部管不到，运营又是另外一个部门，而引流部和运营部又决定不了卖什么产品。
“我们公司的采购部是支撑部门，不是前端部门。”王泽旭对采购部门的定位，就是服务部门。“我们公司的采购部只干三件事：采酒；低价地采酒；按时按量低价地采酒。”
中酒网的采购总监赵彦凯之前曾负责京东酒水的采购，当时他的职位叫“采购经理”。而中酒网实行的是采销分离，赵彦凯就只负责采购。“这就相当于京东的采控部”。
在采销之间，中酒网还设置了一个与其他电商不同的部门：商品部。
商品部的工作之一就是将各销售前端的产品计划合并，再给采购部下单。另一项工作，就是商品的展示。“采购部是把产品买过来了，但是产品要显现到消费者面前还需要有一环，就是摄影、编辑、商品搭配等。”在其他的电商企业中，这一项工作一般由市场部完成。中酒网则认为商品的显现值得设置一个专门的部门来管理。
店长CEO
在中酒网的运营体系中，除了前端销售部门之外，包括采购部、商品部在内的其他部门都是支撑部门。而前端销售部门的核心，则是一个个的项目小组。
比如淘宝平台项目组包括1个天猫旗舰店和2个C店组成。人员上，项目组有1个项目经理，带着2个店长，一个店长管天猫店，另一个店长管2个C店；再加2个运营助理、1个美工和1个策划，一共7个人。
在项目小组制中，核心是店长。在传统企业中，采购、财务、行政部等，一般都比较强势，不太好打交道。店长如何有效调动这些内部资源，为销量服务？“我们公司就定下来，其他部门都是服务部门，只要店长说对你们不满意，你们就要下岗。”
不仅其他部门都为店长服务，“我们公司所有利益体系也是围绕店长转。”一般企业对各部门都有不同的考核指标，比如给销售提成多少，给客服提成多少。中酒网的考核则以店长和项目组为主。
“比如说这个月这个店长的任务是500万元，如果他只完成了80%，也就是400万元，那他没有一分钱提成。如果完成了80%到100%，也就是400万到500万之间，我们会有一定比例的提成。而他会上报一个报表，将提成分配到各个部门：项目组的运营人员拿百分之多少、给物流部多少、给商品部多少、给采购部多少、给客服部多少……”
中酒网在内部不仅形成分配机制，也有竞争机制。“店长之间也要竞争。你给物流部多，物流部就向着你。内部都不竞争，怎么跟外部竞争？”
大店会不会因为销量额和利润丰厚，而挤掉小店的资源？
“不会。”王泽旭说。
一方面，有一些指标与规模无关，比如询单转化率等，公司对各部门的考核就是用这些指标，与店长的利润分配不同。
另一方面，大店虽然销量高，但消耗的资源也多。“比如你一个店一个月只有50万元，另一个店月销量500万元，但前者只用了两个人，而后者占用了几个客服、几个采购……谁的人均利润更高还不一定呢。”
因为考核的是利润而不仅仅是规模，“我们的推广费用才占2%不到。”王泽旭逼着他的店长们像CEO一样思考如何发动各种资源做生意，而不仅仅是如何卖东西。
