彩虹六号新手干员 为什么这个新手能在双十一干到5000万?



     “双十一这一天,我们18个渠道加起来只有30多人。”中酒网COO王泽旭接受《销售与市场·渠道版》记者采访时说。

  但就是这30来号人,却在今年的“双十一”当天总成交4860万元。在酒水类目中,中酒网的店铺在天猫排名第三,在京东排名前五,在国美排名第二,在一号店等其他平台均进入前十。

  实际上,中酒网的团队是几个月前才刚刚组建的,当时是以新店身份第一次参加“双十一”。

  在紧接着的“双十二”中,中酒网的排名再次刷新:在京东人气排名第一,在当当销量排名第一,在天猫排名前四。

  “双十二那天,我们的运营、客服、仓储加起来也就是47个人。”王泽旭说。

  这个半路杀出的中酒网,是怎么做到的?

  “强将带弱兵”

  中酒网的人数不多,却有不少圈内名人:CEO顾建兴是新蛋网原CEO;王泽旭也是知名电商经理人;窝窝团的一位创始人也加入了中酒网。

  然而,打仗不能只靠将军。要在天猫、淘宝、京东等十来个渠道以及自己的官方网站同时运营,不光需要经验丰富的名人大佬坐镇,也需要冲锋陷阵的士兵。

  “我们只能是强将带弱兵。”王泽旭说。强将第一要带头打仗,第二还要培养团队。而培养团队最快的方式,是教他们使用流程化的运营模型。

  中酒网运营团队有10个模型:工作模型、大促模型、销售模型、客服模型、退换货模型、推广模型、产品选品模型、仓储发货模型……每一个模型都有相对应的表格。

  “我要求他们对表格负责。比如说我们做一次大促,我要求他提报表:什么产品、哪些产品、预计亏损是多少?关联销售是多少?预计流量是多少?花多少费用?全天的销售额是多少?全部列出来。”

  “他前两次预测不准,我就教他应该怎么预测,第三次就准了。这就是强将带弱兵。”为了越来越“准”,过去的三四个月,中酒网的运营团队几乎所有人都是每天晚上9点到10点才下班。

  采销一体,还是采销分离?

  B2C电商有不少都是采销一体的模式,以采定销,负责采购的人也要为销量负责。这与一些传统商超的模式有类似之处:卖得好不好,与选品关系密切。比如电商中知名的韩都衣舍,就是产品买手制。

  酒水,尤其是白酒,与服装并不相同。服装是非标品,消费者个性化的需求比较明显,买手是否能抓住趋势潮流选择款式,几乎直接决定了产品能卖多少。而白酒是典型的标准品,品牌、产品大家都一样,采购价格也都差不多,只是渠道品牌不同。

  如果酒类电商实行采销一体化,比如由白酒事业部对白酒所有销售和采销负责,但是流量引进是另外一个部门(比如市场部),白酒事业部管不到,运营又是另外一个部门,而引流部和运营部又决定不了卖什么产品。

  “我们公司的采购部是支撑部门,不是前端部门。”王泽旭对采购部门的定位,就是服务部门。“我们公司的采购部只干三件事:采酒;低价地采酒;按时按量低价地采酒。”

  中酒网的采购总监赵彦凯之前曾负责京东酒水的采购,当时他的职位叫“采购经理”。而中酒网实行的是采销分离,赵彦凯就只负责采购。“这就相当于京东的采控部”。

  在采销之间,中酒网还设置了一个与其他电商不同的部门:商品部。

  商品部的工作之一就是将各销售前端的产品计划合并,再给采购部下单。另一项工作,就是商品的展示。“采购部是把产品买过来了,但是产品要显现到消费者面前还需要有一环,就是摄影、编辑、商品搭配等。”在其他的电商企业中,这一项工作一般由市场部完成。中酒网则认为商品的显现值得设置一个专门的部门来管理。

 彩虹六号新手干员 为什么这个新手能在双十一干到5000万?
  店长CEO

  在中酒网的运营体系中,除了前端销售部门之外,包括采购部、商品部在内的其他部门都是支撑部门。而前端销售部门的核心,则是一个个的项目小组。

  比如淘宝平台项目组包括1个天猫旗舰店和2个C店组成。人员上,项目组有1个项目经理,带着2个店长,一个店长管天猫店,另一个店长管2个C店;再加2个运营助理、1个美工和1个策划,一共7个人。

  在项目小组制中,核心是店长。在传统企业中,采购、财务、行政部等,一般都比较强势,不太好打交道。店长如何有效调动这些内部资源,为销量服务?“我们公司就定下来,其他部门都是服务部门,只要店长说对你们不满意,你们就要下岗。”

  不仅其他部门都为店长服务,“我们公司所有利益体系也是围绕店长转。”一般企业对各部门都有不同的考核指标,比如给销售提成多少,给客服提成多少。中酒网的考核则以店长和项目组为主。

  “比如说这个月这个店长的任务是500万元,如果他只完成了80%,也就是400万元,那他没有一分钱提成。如果完成了80%到100%,也就是400万到500万之间,我们会有一定比例的提成。而他会上报一个报表,将提成分配到各个部门:项目组的运营人员拿百分之多少、给物流部多少、给商品部多少、给采购部多少、给客服部多少……”

  中酒网在内部不仅形成分配机制,也有竞争机制。“店长之间也要竞争。你给物流部多,物流部就向着你。内部都不竞争,怎么跟外部竞争?”

  大店会不会因为销量额和利润丰厚,而挤掉小店的资源?

  “不会。”王泽旭说。

  一方面,有一些指标与规模无关,比如询单转化率等,公司对各部门的考核就是用这些指标,与店长的利润分配不同。

  另一方面,大店虽然销量高,但消耗的资源也多。“比如你一个店一个月只有50万元,另一个店月销量500万元,但前者只用了两个人,而后者占用了几个客服、几个采购……谁的人均利润更高还不一定呢。”

  因为考核的是利润而不仅仅是规模,“我们的推广费用才占2%不到。”王泽旭逼着他的店长们像CEO一样思考如何发动各种资源做生意,而不仅仅是如何卖东西。

  

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