爱华网近几年无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，在家具行业实施ERP大都是遭遇惨淡收场。志诚家具公司在过去的一年内也深深感受到这种痛苦。一年内公司ERP实施经理换了三位，但效果却一直欠佳，只能使用一些基本模块，重要的生产管理模块无法使用。 近几年无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，在家具行业实施ERP大都是遭遇惨淡收场。志诚家具公司在过去的一年内也深深感受到这种痛苦。一年内公司ERP实施经理换了三位，但效果却一直欠佳，只能使用一些基本模块，重要的生产管理模块无法使用。 随着企业规模的迅速扩大，志诚公司越来越感觉到用现有的凭经验、靠手工、人盯人式的传统管理模式已无法适应企业发展的需要。志诚家具公司的初衷是通过实施ERP软件，引进先进的管理方式，将企业的人、财、物统一到一个计算机系统管理平台上，将原先相互分割、相互独立的各个作业流程通过ERP系统聚合成一个有机联系的整体，实现部门之间资源共享，数据流动有序快捷，使得部门之间的协调更紧密。但ERP实施结果显然并不令人满意。 林峰这个时候受命于危难之中，作为志诚公司第四位ERP项目实施经理重新开展ERP的万里长征之路。 家具行业生产管理特点 志诚家具在ERP实施上遭遇的重重险阻，使新上任的项目实施经理林峰受到非常巨大的压力。他把自己关在办公室里，经过几个晚上通宵的研究，林峰终于找到了问题的根源。 将主要问题总结为：一是项目管理失控;二是实施团队经验不足;三是志诚公司管理基础薄弱;还有就是厂商顾问团队和软件未能满足志诚公司的需求。但林峰认为深究其原因，主要还是家具行业运作有一些区别于其它行业的特点，使得缺乏针对家具企业个性化的ERP软件水土不服。 ①工艺手工环节多、工时计算不准，作业流程规范度低。家具行业的一些重要工艺环节仍采用传统的手工、半手工作业，手工作业流程的不规范成为ERP实施极大的障碍。例如MRP运算需要的工时数据不准，工艺生产能力数据混乱等等，这样生搬硬套ERP软件里通用的模式很难达到预期效果。 ②产品编号与BOM表匹配问题。同一款产品可能会随时更换材料、配件和产品组合方式。因此，如何建立BOM资料、控制采购数量、确定领料的材料和数量等问题就成为关键所在。 ③家具行业所用的实木材料特性差异较大。不同批次的规则实木材料，不规则实木材料都会使用。例如实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木的损耗是不同的。这给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。 ④在生产管理方面，家具生产过程分为备料、薄皮、组装、油漆、包装等环节，各阶段之间的管控重点不相同。例如备料阶段为了提高材料的利用率，需要尽量加大生产批量;油漆、焗漆阶段要考虑产品涂装效果和颜色统一，就需要把相同系列的产品安排集中生产。这些管理特点是通用ERP软件无法顾及的。 ⑤生产进度难以跟踪，生产过程中的损耗及怠工难以控制。家具行业生产中的可变因素大、随机性较强，无法按部就班地运作。例如某个产品今天在这条生产线生产，明天可能就会调到另外一条生产线生产，也可能委托给其它厂商生产。如此就增加了生产计划安排的难度。 正是由于上述特点，许多ERP软件在家具行业轻微是水土不服阻力重重，严重的是折戟沉沙，同时也让一些家具企业对实施ERP望而止步。 家具业ERP实施关键点 林峰在分析家具行业特点后，决定在重新启动的ERP项目实施抓住重点，分步各个击破的策略。 (1)作业流程分析、整合 林峰重新启动项目后，第一步是重新对志诚家具公司各部门的作业流程进行分析、整理、讨论，然后进行流程整合。流程整合不仅是ERP的生命，也是ERP系统能否按志诚家具的手工生产特性成功实施的关键，是针对性地解决志诚家具ERP项目面临问题的首要条件。 然而现实还是超出了林峰的心理准备，志诚公司根本没有一套完整的部门流程作业规划书，没有一个能详细说明工厂各部门岗位职能的管理手册等。摆在林峰面前的是，没有流畅的工艺生产能力和工时数据，ERP就根本不可能计算出准确的MRP运算。因此，在百般无奈中林峰只好首先给所有的员工填写《工作统计表》，了解各员工工作内容、工作所需时间、工作频率，然后总结出ERP计算所需要的各种基础数据。 由于流程的不规范，各部门对接口流程相互理解的不同，激烈争论场面层出不穷，如今回想起来还令林峰心有余悸。他无法忘却跟业务部和仓库部讨论出货流程时激烈的争论场面;也无法忘记和生管部门分析流程时一遍又一遍对比分析时的情况;当然更无法忘记给各部门讲解流程后大家满意的笑脸。 每确定一个部门的作业流程，林峰都有一种翻过一座山，跨过一片海的喜悦心情。经过半个多月耐心细致的比较分析，将以前各自为政的管理方式，替换成一套系统逻辑性较强，融洽ERP管理流程思想，更适合于志诚家具发展的管理模式。 (2) 产品编码与BOM表的建立 家具业的一个特点就是物料繁多,不同规格,不同材质,不同颜色等都要分类,而且部分产品是客户定制的，定制的产品BOM物料表基本上也都是一次性的。 谈到家具业BOM表的建立，林峰有一个生动的比喻：“如果说作业流程的整合是新旧思维的激烈碰撞，那么系统基本资料建立、编码体系的确定，就像两个拳击手近距离的博斗，其中的艰辛就不难想象了。”志诚公司在没有用ERP软件之前，材料名称、产品部件、产品命名等都是比较随意性的，这样就无法区分部件在不同加工阶段的加工特性，往往容易造成管理上的混乱，在产品成本开发、生产领料、数据统计时出现的麻烦是无法想象的，然而这在志诚工厂里已形成根深蒂固习惯。 但ERP系统在运算处理时一定要准确和严加区分，否则容易造成混乱。如何将一个产品最本质、最重要的特性编入产品代码体系之中，并让大家接受是林峰面对一个艰巨的考验。大多数未实行信息化的企业都存在一个通病，就是产品编码基本资料管理混乱，也没有一套系统的命名原则。因此，在ERP实施中如何使基本资料的编码更具有准确性、完整性、适用性、逻辑性，避免重工或反复编码，是系统成功实施的关键之一。 同时，家具业在实施ERP还有一个更麻烦的地方，在于计量单位太多的转换。例如采购木材是平方米，领料是根，生产制造完后是个或者根，经常在转换上存在统计困难，这也需要选型时特别注意所选择的ERP在家具行业的适用性。
(3) 木料采购流程的特殊性 志诚家具原来因为BOM材料表没有明确的建立，采购中也没有明确的产品用料标准参考，更严重的是车间制造部门的请购需求往往也无法明确用料标准。这就要求采购人员必须花费较多的精力和时间用来了解产品结构，否则无法确定需要购买什么材料、应该购买多少。另外，在实木、板料、木皮等进货时未进行选料作业，无法及时掌握厂商的品质状况，也不利于提高材料利用率。更严重的是会大大影响MRP对物料需求的运算。 在实施过程中，林峰要求采购部门建立新的流程，对实木、板料、木皮等材料，在入仓后进行选料管理，将这些材料按质量等级分类管理。不但可以及时统计各供货厂商的品质状况，也可以根据产品特点在制造时有针对性的领用不同等级的材料，以提高材料的利用率，达到降低生产成本的目的，也为ERP有效应用打下坚实的制度基础。 (4) 生管与PMC物料管理 家具行业有一个重要的特征，就是制造所用到的木材具有多样化，每种木材不同年份会造成不同的损耗率，因此物料控制显得非常重要。林峰在ERP实施时发现志诚公司物料控制基本处于失控的严重状态。例如车间生产物料申购无标准可依，请购作业全由车间单位完成，车间发现缺料就向仓库申领，从而使生产物料成本预算失控。 理论上，生管模块主生产计划的导入应使PMC部门能独立完成制令建立作业，但是由于物料预算不准，采购物料不能及时到位等原因，生产部门很难按PMC的排期生产，PMC迟迟未在系统建立制令。为了适应ERP系统的实施，林峰引进生产单与原料申领单结合的办法，由PMC(生产管理物控)运用ERP系统，统一安排生产计划，提前做物料预算和请购，并进行计划跟踪和物料跟催。车间生产部门只能按照PMC安排的生产计划按时按量完成生产任务。而不能因为车间缺料而随意向仓库申领。所有之物料需求计划均依据标准产生，在计算物料需求计划时，充分考虑标准量，损耗量，库存量，已购量，甚至采购周期，供PMC及采购随时进行物料进度追踪。 ERP上线后改变了生产线自主生产的习惯，充分发挥生管部门的功能，做到有计划的请购物料，有计划的生产，按木料等级标准领用物料。拆除生产现场之小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低，以减少呆料、滞料、废料的产生，生产线的绩效与产值直接挂钩。现场生产要做到全部按制令生产，并且做到必须开令后才能进行材料领料、部件领料的出、入库工作。也就是生管经理控制整个生产计划的安排与调度，不开令将无法领取材料生产、也无法办理部件的出、入库动作。并且材料的领用必须按照计划量来领取，如果超出计划量领料须从非计划领料领出。这样一来物料控制部门就有依可查了，对物料的控制与成本节约起着决定性的作用，也实现了上线ERP对物料的控制本质。 因此，要克服家具业实施ERP的重重阻力，必须关注家具行业固有的特点。家具业ERP无论是选型，还是实施，都不能只追求功能多样、技术**而忽视了家具企业实际的需求;每个企业都有符合其自身发展规律的流程和组织结构，家具企业应该根据自己的具体情况因地制宜地实施ERP。
