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竞争与学习历史一再证明，当一国经济在世界上处于优势地位时，其发展模式必然成为效仿的对象。美国、日本、韩国都曾经是我们学习的榜样。那么中国模式形成了吗？中国的优势仅仅是低廉的人力成本这种禀赋优势吗？如果有一天人家要向中国企业学习，我们拿什么给人家呢？ 在中国市场上中国企业确实锻炼出一些与众不同的能力，这些能力是跨国公司所不具备的，想在中国这片市场上混，跨国公司真的应该低下高傲的头，看看这些昔日的学生到底有什么可以借鉴之处。 强烈的忧患意识 跨国公司在中国失败充其量是失去一方市场，并且依靠总部的支持随时可以卷土重来；而中国企业一旦失败，失去的将是生命，在这场生存质量与生存的竞争中，中国企业锻炼出一种强烈的忧患意识。 华为是这方面的典型代表。这家企业最成功之处就在于随时在内部营造一种充满危机的氛围，从而焕发超出想象的外在能量。 经过这场金融危机，跨国公司应该明白，跨国公司的从业者也应该明白了，世上没有永恒的强大。未来的中国市场再靠中规中矩的竞争，四平八稳的发展已经很难应对。在这片市场上，跨国公司要面对手段日益成熟、信心日益膨胀的本土企业，要面对复杂多变的庞大市场，要面对越来越挑剔的消费者。赢得这场竞争，除了经营能力、资金实力之外，跨国公司似乎还更需要一点点精神。 对消费者的深刻理解 不要再相信所谓引导消费的神话。一旦消费者自主意识恢复，缺少了头上耀眼的光环，跨国公司手中的魔杖将彻底失去法力。 未来只有深刻把握中国消费者心理，深刻理解中国消费文化的跨国公司才可能在中国站稳脚跟。 当中国农村的每个角落都最终萌生消费意识时，所形成的将是世界上最为庞大的市场，也是形态最为复杂的市场。从沿海到西部，从发达到落后，不同民族、宗教、阶层，市场呈现出的立体结构前所未有。 越来越多的跨国公司将研发总部移至中国，正说明越来越多的跨国公司意识到了这一点。 正像前谷歌中国首席战略官郭去疾所说：“如果一家公司国际化的全部使命就是争夺市场份额，那它必定会走上穷途末路。” 那些对中国市场缺乏足够理解与尊重的跨国公司，一定也无法赢得中国市场的尊重。 强大的市场渗透能力 当年三株开展的营销战役，将市场做到每个行政村，在今天早已不是什么神话。中国市场举世罕见的战略纵深，锻炼出中国企业一种超常的市场渗透能力。 而对于多数跨国公司来讲，在他们跨国经营的几十年历史里锻炼出的核心能力恰恰不是将某一个市场做得多么透彻，因为始终有足够多的新兴市场供他们去开拓，他们更加擅长的是对新兴市场的培育和消费潮流的刻画。 2009年，宝洁的第四次下乡计划以失败告终。作为世界日用品巨头连续四次冲击中国农村市场，说明宝洁已经意识到未来农村市场的竞争不可避免，在研发和公司战略布局方面，宝洁已经把中国农村市场提到了一个前所未有的重要层面。我们不得不佩服这家跨国公司所拥有的勇气。然而一次新的失败也使跨国公司们不得不思考未来如何在中国立体的市场上开展竞争。即使宝洁这样的跨国巨头也无法轻易撼动拉芳、好迪等中国企业在农村市场的根基。 快速决策反应机制 联想并购IBM之后有一个典型的例子，当市场上有新CPU产品推出时，联想如果想更新产品配置付诸生产，在老联想原来的系统里，仅仅需要2小时，但在与IBM并购后的新系统里，则要花4～5个星期才能完成。 中国企业的优势在于“快”：决策速度快，对客户的需求反应快。跨国公司还在那里琢磨呢，中国公司早就一溜烟跑得没影了。 跨国公司已经养成了四平八稳的习惯，凡事讲究一个规矩，他们常常使用教科书式的方式将任何简单的事情办得足够复杂。漫长的决策链条，冗长的信息通道，无论多么优秀的创意和机会都可能在这个过程中被消磨得无影无踪。 中国企业本来就来自丛林，丛林里没有规矩，没有风度，唯一的规矩就是活下来。在丛林里只有大象才有坐下来开会的机会，弱小的中国企业每日徘徊在生存的边缘，对于每一个出现的机会或者威胁，他们必须迅速做出判断。人们经常说中国的第一代企业家是一批不按规矩出牌的人，正是与他们多年的生存锻炼有关。 如果大象们能够同时具有蹬羚的灵活，那将是世上最可怕的对手。 成本领先的习惯和能力 联想并购之前，IBM个人电脑一台机器的组装费24美元，而联想只用5美元，柳传志就此分析说，“最大的问题不是差别为什么这么大，而是为什么这么高的成本居然在很长时间里没有人注意，也没打算修改”。他接着指出“IBM有一套非常严谨的管理流程，随着技术和时间的变迁，有些环节也许早已过时。但很多人仍相信这是IBM品质的保证，因此对其中明显的浪费视而不见”。 一定程度上中国企业的成本优势已经不是今天的成本有多低，因为再低的成本也可能被新的竞争对手超越，一些发达程度更低的国家在这方面超越中国只是时间问题。关键是多年的竞争已经使得成本领先意识渗入中国企业的骨髓，成为一种习惯，成为一种能力。正像上面的例子，中国企业总是可以很轻易地发现那些浪费的环节。 在这一点上，中国企业值得跨国公司学习。 灵活的组织结构 中国企业的组织结构完全是需要的产物，这样的组织结构也可以根据需要随时发生变化。这样的组织结构稳定性较差，但足够灵活。 并购西门子手机业务的明基电子董事长李耀的一番描述十分形象：“西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多，德国式的训练特别专业、严谨细腻，但也很僵硬；他们经验丰富，但是团队协作，分工太细，一件事需一大堆人才能做成。例如，西门子仅在欧洲就有5个研发点，即使是运营商要求对软件做一些很小的改动，西门子也要巴西、波兰、丹麦和德国统一行动，过于复杂的沟通大大拖延了时间。” 没有比一群十分强大的人却被一个糟糕的组织体制变成乌合之众更可悲的事情了。
