爱华网从产品的经营方式及流通管理中寻找库存解决方案 “零库存”对于大多数服装企业及经营者来讲，都是一件梦寐以求的货品管理模式。但服装商品因其特殊的时尚性、季节性、地域性及功能性，与众多日常生活消费产品存在较大的差异。因此，“以销定产”、“定期跟货”的产品管理方式在服装行业现阶段发展中还存在很大障碍、略欠成熟。 在长期服装渠道经营过程中，服装企业多依靠分销的方式来解决货品库存的问题，其方式大致有两种：换货制与买断制。但是这两种方式都存在很大的不确定性，换货制是品牌企业代为经销商承担库存风险，减少经销商货品的管理成本，所以随着销售网络的扩大库存货品的数量也会正比增加；买断制虽然可以在一定程度上使品牌企业实现“以销定产”及“零库存”的目的，但它要求经销商必须拥有很强的市场判断能力及产品销售能力，无形中加大了经销商的经营压力，往往成为变相的库存转移，不能产生实际的市场销售。因此，服装企业的货品库存问题应从战略角度进行改进，即：从货品的经营方式及流通管理两个方面着手解决。 一、货品经营方式的改变 货品经营方式的改变，是以企业为主导、各营销网络为执行方，共同协作、共同受益的一种渠道管理办法，虽然增加了部分中间机构，但从整体来看，却是权力下放、就近管理的新型渠道营销模式的建设。我们将会通过产品及信息流程图进行该种方式的分解：
1、产品分散生产――库存分摊，近产近销 我国很多服装企业在发展过程中，其思路是：扩大企业规模、提高服装产量、聚集更多的固定资产。但是，随着市场经济的发展，消费市场已从原有的卖方经济转向买方经济，再多的产品也要依靠市场的需求才能转化为企业利润。因此，固定式的生产已很难适应服装品牌化的需求。 其次，由于我国幅员辽阔，产品在向各城市进行物流转移需要很大的运输成本。而服装作为季节性、时尚性明显的商品，在时间及成本上的合理利用将会直接导致销售的成功与否。服装产地与最终销售区域距离的远近，最终将会决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高低。 所以，摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式，一方面可以降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，因其产品分散生产，不仅可以使企业减少资金消耗，还可以利用合作生产企业帮助解决库存问题。 服装企业在进行产品分散生产的方式时，大致方式可以省或区域为单位，根据合作厂家的实力及生产规模，由企业负责产品的质量监督及面辅料供给，生产厂家进行产品的贴牌生产及货品储运，共同协作，保证产品的统一性。 2、货品区域配送――统一管理，随需随送 在服装销售中，最让企业与经销商头痛的问题就是：市场变化无常，不知道哪一款服装速销，哪一款服装会滞销：速销的产品在库存无多之时，必然会向厂家索单，为了减少自己的库存往往每次只订少量货品，也就是“小批量，多批次”；滞销产品在度过销售期后，也会根据换货比率退回生产厂家。但，无论是速销产品还是滞销产品，以及换货后返回的新产品，其运输成本及库存成本都要由企业与经销商分担。从经销商的角度来看，无形中增加了产品的销售成本，以及因货品转移而产生的时间成本；从企业的角度来看，也会增大管理难度，要浪费大量的人力、财力，以进行货品及经销商的调度与管理。 服装作为大众消费产品，就决定了其销售必然要选择人员流动大、商业发达、购物环境优秀的城市中心区域。但是，为了保证货品类型的丰富及数量的充足，各销售网点除拥有产品的展示、销售区域外，还要就近配置货品的储运仓库。无形中将会提高各营销单位的营业成本。 设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管工作。各终端销售网点仅需在店内储存1-2日的销售货品，其间将会由配送中心进行统一的货品管理及储运工作，作为企业与终端之间货品、信息的传承者。 3、营销网络互联――集中调度，就近配给 “窜货”是营销渠道中常见的“违规”形式，从另一种角度进行解释，“窜货”正是因为各营销网点货品配备不合理，以及不同区域具有不同消费差异而产生的货品流动现象。既然不能够很好解决问题，那么我们可以利用合理的解决方式对其进行引导与管理。 原有的经销模式，各销售网点之间均为独立运营，同一类(款)型的产品常会出现“此空彼富”现象，旧有的方式多采取直接依靠企业进行产品调度的方式进行解决。因其信息的不对等性，货品的流通往往要从过剩方转到企业，再由企业分配到需求方，环节的增加导致利润的流失，减少需求方的产品销售时间利用率。 进行多销售网点的营销网络互联，将散乱、无序的“窜货”方式，由统一的管理方作集中调度，根据终端网点的产品销售差异，采取就近配给、信息互通。将原有的货品三方转移变为更为快速与直接二方流动，在解决现时问题之后，再由企业或区域的配送中心进行后续货品补给，降低因产品周转而产生的销售空档。
