爱华网山东圣豪家纺有限公司的印度办公室选在新德里繁华的地段，对门是可口可乐公司的办事处。在离办公室不是很远的地方，圣豪家纺还有一个仓库与成品车间。
与部分中国工厂出于降低成本搬去越南、孟加拉等国家不同，圣豪家纺看重的是有12亿消费者的印度市场，无疑是一块诱人的蛋糕。
戏剧性的开始
圣豪家纺选择去印度设厂充满了戏剧性。
其外贸部经理方芳介绍，圣豪家纺是山东蓬莱市一家以生产中高档毛毯为主的企业，近70%产品出口到欧美、中东等市场，其中西班牙、印度、阿富汗、巴基斯坦等是圣豪家纺的前几大市场。
在去印度设厂之前，圣豪家纺主要是接印度当地一个大客户的订单，每年要出口100多个货柜的毛毯。戏剧化的是，这家公司的两个员工跳槽后，他们跑来中国找到圣豪家纺，并极力游说它去印度设厂。“这两个印度人告诉我们印度市场怎么好，我们应该怎么去做。2006年他们来了中国3～4次，有一次在我们招待酒店住了一个多月不肯走，锲而不舍。”方芳回忆道。
实际上，这时圣豪家纺也在考虑这两个印度人的建议。圣豪家纺老板亲自去了一趟印度考察，他要看的是印度人说的情况是否属实，印度政 府的政策是否允许中国工厂去投资。在考察了近一年之后，2007年圣豪家纺正式决定在印度设厂。这两个印度人也成为工厂仅有的两名当地管理者。
方芳告诉记者，当时公司主要考虑了四点：一是有无竞争者，圣豪家纺应该是国内第 一家去印度设厂的家纺企业，而印度本地工厂规模小、投入不足，以及生产设备和生产技术较落后；二是利润，目前中国家纺行业的平均利润在10%，如果将产品在中国生产后出口印度，与在印度当地生产相比，后者的利润肯定高一些；三是客户资源的考虑，以前是将产品卖给印度的进口商，市场就不管了，而现在通过在当地设厂可以自己找经销商、控制销售渠道；四是将圣豪的品牌打入印度，把印度做成中国之后的第二大市场。始料未及的难题
但出乎意料是，在印度设厂的成本并不低。
“我们在新德里周边租了300平方米左右的仓库，每月的租金在1万美元。而新德里40～50平方米的办公室，每月租金竟高达5000美元，这是我们所投入中较贵的部分。”方芳告诉记者。
目前，圣豪家纺的印度成品车间只承担最后一道工序，他们把中国做好的成品运过去，然后在印度的车间缝纫与包装。现在整个工厂只有8个管理层，2个印度人和6个中国人，以及20～30个印度本地的工人。“印度工厂的成本与中国差不多，目前就一道工序的成本可能还大于或者等于中国。”方芳说。如人工成本，印度普通工人的月工资在100多美元，低于中国纺织产业集中的沿海地区。“但是印度工人的效率、熟练程度比较低，相当于国内的学徒水平。”
另外，印度纺织行业没有像中国一样的完整产业链、行业规模、生产配套能力，如纺线、印染等相对差一些，这无疑也增加了企业的成本。
不过圣豪家纺更担心的是一些潜在风险，包括税收、员工福利以及环境污染等，尤其是目前来自印度政 府的态度还不明确。
以环保方面为例，圣豪家纺的前几道工序涉及到环境污染问题，他们还不知道印度政 府能否批准这些项目。一位在印度工作的朋友打趣道：“我觉得印度自然环境保护很有趣，你甚至可以见到肥猪、水牛、猴子满地跑，尘土漫天。”
而在劳动法方面，印度政 府是相当严格的，“员工即使是干一天活也要办福利，政 府部门会主动找上门的。”
但是印度政 府在其他方面的效率似乎并不高。圣豪家纺刚刚拿到营业执照，从申请注册到批下来一共花了整整8个月。
超乎预期的收获
圣豪家纺在印度的发展思路是“两条腿”走路，一边生产、一边经营，慢慢地把国内的其他工序也搬过去。总体规划完成至少需要两年时间。
方芳已经明显感觉到公司自己开发印度市场的优势。“刚设厂的前半年市场没什么动静，但后半年的销量就爆炸式地成倍往上翻。以前一年就出口100个货柜的产品，但现在一个季度的销量就是以往一年的3倍。今年春节后到现在，已经有300个货柜的产品了。以前是等客人的订单，现在是自己去开发市场了。”
而圣豪家纺更大的野心是在印度渗透自己的品牌。目前它们印度工厂既有贴牌产品，又有圣豪的品牌，“我们最终的目标是把工厂的品牌做起来。”
在方芳去印度考察后，她对品牌推广很有信心。目前印度市场上，欧洲、韩国的品牌占主导，印度本地品牌比较弱，这给了中国品牌机会。“更重要的是，印度工厂对复杂、高档产品的生产能力不强，所以中国货很受欢迎。”
