爱华网民以食为天。当“味千拉面”、“ 全聚德”上市后带来巨大聚富效应，中国餐饮业上市的资本化浪潮迎来了更多的玩家。
近日，丽华快餐(中国)有限公司以20%左右的股权，换得晨兴科技1000万美元投资。该笔投资将帮助丽华快餐进入全国更多一线城市。在上市之路上，丽华又向前迈出了一步。
丽华快餐董事长蒋建平称：“上市要到2010以后了，去哪里上市，我们还在考虑当中。A股要是发展得好，也可以在A股，但有些股东喜欢在境外上市。”
作为中国内地目前规模最大的快餐企业，丽华快餐是餐饮业“无店铺经营”的先行者。而这套早在1993年就已经确立的运作模式，正在经历“微利时代”的考验。
逼出来的“无店铺”经营
1993年，当时还是国营粮食部门职工的蒋建平，跟随社会下海大潮，办起来了快餐公司。蒋承包了常州市一家老年公寓的食堂，借着这个只有20多平方米的场地，一边为老年供餐，一边试着做起了电话订餐的外卖业务。
囊中羞涩的蒋建平只有2000元的创业资金，只能选择这个很偏的地方起家。“在常州市区开一家餐厅，初期投入至少要20多万，而承包这个食堂，一年只要2000多元的租金。”蒋建平说。
但老年公寓消费力有限，现实逼着蒋建平把业务重心转向“外卖”。在没有资金开店迎客的情况下，蒋建平将心思放在了如何做广告上，“当时的电视广告一个月需要4万元，电台广告需要2000多元，我们全部家当都没有这么多。”被迫无奈，蒋建平选择了贴小广告的推广方式。“几十块钱就可以弄出几千份小广告，我们用了一个晚上的时间去贴，最终的确带来了一些效果，”蒋建平说。
小广告很快引来了城管部门的注意，“要么罚款600元，要么自行清理小广告”，蒋建平不得不又用两天一夜的时间去清理这些乱张贴的小广告。
但恰恰是城管干部，“启蒙”了蒋建平的“品牌意识”。蒋建平说，“城管科长教育我说，你们把广告贴在老军医、治性病的小广告旁边，谁会相信你们的快餐是有档次的？你们要走正规的广告途径，虽然贵，但是影响力要大很多”，“你们一定要走品牌经营的路子”。
蒋建平至今对此津津乐道。“城管科长的说法也有道理，与其鱼龙混杂在一起，还不如一开始就走有公信力的途径，”他回忆说，“开业3个月以后，我们就选择做电台广告，虽然费用要贵很多，但是效果确实好了很多。”此后，丽华快餐又陆续做了电视广告和报纸广告，丽华的品牌格局渐渐上了一层楼。
正是在这一时期的常州，丽华快餐形成了自己的经营范式：通过承包偏僻地段的单位食堂，最大限度的节约生产成本(其房租成本仅占到总成本的3%左右，而一般店面餐饮企业的房租成本要占到20%以上，并且呈逐年上升的趋势)；通过媒体推广丽华品牌，以电话订餐的方式，降低开门店的成本，营销成本只占到总成本6%左右；送餐范围尽可能广，不挑选客户，赢得客户的好感。
“当时很幸运，外卖业务在常州才刚刚起步，当时的消费者把电话订餐当作时髦的事情，而不是现在的填肚子”，蒋建平说，“盒饭的净利润可以达到50%以上，所以生意虽然小，赚钱却并不少。”
1995年时，丽华快餐每天的经营收入达到了几万元，通过滚动发展的路子，丽华快餐走过了最初的原始积累。
“快”的秘诀
但竞争随之而来，“常州做快餐外卖的，很短的时间内就冒出来很多”。
蒋建平将竞争的主战场放在了更“快”的送餐上。“还在1993年的时候，我们就认定了快餐的‘快’是有价值的。如何更快送餐，成了丽华快餐不断追求的事情。”
通过10多年的发展，丽华快餐得到的经验是“30分钟原则”，“快的标准就是从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟”。
1993年，在每天只有几十份送餐量的情况下，丽华快餐下血本买了两台当时还很昂贵的BP机，用于送餐员送餐。
蒋建平说，“我们通过估计每个商业区的订餐量，送餐员每天骑着摩托车，带着做好的餐品在这些地方巡回，一旦客户通过电话订餐，我们通过BP机，将客户的需求发到送餐员那里，大大提高了送餐速度。甚至，客户只要放下电话，餐就已经送到了。”
1995年，丽华快餐又成为常州第一个对讲机商用客户，“当时的对讲机每台6000元，每年还有无线频率使用费、天线费用等，但是我们陆续添置设备，最后使用了200多台对讲机，比当时的常州公安局的对讲机都要多。”在蒋建平看来，这样的投入是值得的：“对讲机的效率比BP机效率更高了，送餐的速度更有保证。”
这种“街头巡回，无线调配”模式的前提是，丽华快餐只能外送有限的几种标准化产品。“要保证客户的‘快’的需求，就只能走标准餐这一条路。
1993年的时候只有3元、5元、8元三个价位4种标准餐，每个外送的摩托车可以放下36盒这种标准大小的餐盒。如果客户单点，则价格和送餐时间上都有些要求。”蒋建平说，“直到现在，丽华快餐也只有6种价位，很少的品类。”
在蒋建平看来，这正是丽华快餐的定位所在。“个性化消费的成本很高，不适合快餐这个行业的成本要求。现在的餐饮业已经走向了专业化时代，有火锅店，大酒楼，当然也会有快餐，不同的模式对应不同的需要。”
到1996年时，业务模型成型的丽华快餐走出了摸索期。“在常州开了4个分公司，占领了整个常州外卖市场50%以上份额，在常州快餐业内是绝对的第一，销售额已经达到每天5万多元的水平。”
而它的成长秘诀在于：“无店铺经营”模式，降低了成本；进入行业早，赶上了行业发展的**阶段；以“快”为特色，打动消费者。
走出常州
1996年底，带着7万元资金和经营之道，蒋建平来到北京，走出了丽华快餐的全国化道路第一步。蒋建平说，“全国化也是为了留住骨干员工，公司要发展，个人才有发展的空间。”
丽华快餐在北京的经营策略与常州并无不同。“我们仍然采用承包食堂的办法，利用了北京很多国营企事业单位闲置的食堂，我们只是稍加改造，保证它的所有标准都卫生、环保，达到经营、生产的指标。 这样，我们前期投入成本就很低。”
事实上，当时的北京快餐业已经趋于饱和。但成本优势帮助丽华快餐快速打开了市场。
而新的市场也带来了新的机会。2000年，丽华快餐开始了新的“团膳”业务，也就是以企业客户作为销售对象，一改之前的“散户”路线。蒋建平说，“团膳业务可以分为很多种，一种是直接为客户外送餐品；第二种是为客户经营完整的食堂业务，在客户食堂为客户制作餐品，第三种则是派员参与管理客户食堂。团膳业务总共能占到丽华快餐30%左右的收入。”
在蒋建平看来，在“企业”市场，丽华的竞争力在于：“我们把经营快餐当作自己的事业，但对那些科研院所、机关单位来说，却只是个副业。我们肯定比他们做得更好，这是专业的人，做专业的事。”
2008年，丽华的“团膳业务”将达到一个新的高度。丽华快餐承接了北京**会的送餐任务，成为其最大的团膳业务供应商。
有了北京市场的成功复制，丽华快餐又陆续走向长三角、珠三角等区域。“现在，丽华快餐已经进入了全国12个城市，其中长三角5个城市，珠三角2个城市，大北京地区3个城市，再加上内地的郑州、长沙。”
1996年，丽华快餐仅“有上千万销售额”，而2006年，其销售收入达到2亿多元。
“微利”考验
在丽华快餐快速复制、快速扩张之时，竞争亦在快速加剧，快餐的**时代很快终结。“快餐的成本很容易计算出来，很多快餐公司冒出来了”，蒋建平说，“毛利率不断下降，到现在已经只有不到10%的净利润。甚至，10年过去了，盒饭还是卖10元钱一份。”
而且，走向全国的丽华快餐，则将承受更大的成本压力，特别在新劳动法出台之后。在其成本结构中，物料成本约55%，营销成本为6%，房价为4%，而人力成本则为“百分之二十好几”。
“公司的员工总计有3000多人，其中送餐员和生产员工各占三分之一，不仅总的人力成本在逐年增加，而且，员工单人的劳动力成本一直以10%左右的速度增加”，蒋建平说，“现在，新的劳动法对我们这样的人力密集性企业，产生了巨大的挑战”。
丽华快餐不得不降低“劳动密度”。“我们的新想法是，凡是能用设备和电脑来代替人做的，就不要用人”，“丽华快餐的新方向就是要走快餐工厂的路子”。
所谓快餐工厂，就是要将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。“丽华快餐未来将要取消厨师这个岗位，而是改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作，或者使用袋装的半成品配料进行生产。”蒋建平如此表达他的目标。
“这既是为了符合快餐走规模化的需要，也是为了适应新劳动法，节省人力成本。”蒋建平说。在他的规划中，“北京大兴的快餐工厂正在加紧建设中，未来将会投入北京**的供餐业务；这个工厂占地20000多平方米，从切骨机、到洗碗机等一系列设备都将实现完全机械化，总投资达到2000多万元；在长三角地区，常州和上海的快餐工厂已经在筹备中，年底将会开工，而珠三角的工程则会在明年上马。”
面对快餐业的微利现状，蒋建平仍然不认为这是一个红海。“在发达国家，快餐盒饭已经是普及化产品，中国的整个快餐业仍是在逐年增加的；只要能做到行业内的第一，就能实现利润最大化。”
