爱华网早在十年前，G饮料就问世了。它取材于一种南方广布的药食两用植物，在传统中医和民间认知中，具有清热、降火、解酒和排毒的作用。功效的理论依据很扎实，产品的口感清新净爽，形象设计也相当抢眼，大多数人第一次接触都会给出很高的评价。这让公司上下满怀憧憬，早早就提出“三年进军全国市场、五年跻身一线品牌”的口号。但是，现实却十分“骨感”——直到今天，G饮料仍然走不出区域市场，销售额还不足大鳄级竞品的一个零头。
这样一个公认的好产品、好苗子为何生长得如此迟缓乃至挣扎？表面上能看到的真实境况是：一， 纠结的定位
对G饮料的定位，在最近五年就发生了三次变化。从最初的“养生”到中途的“去火”再到后来的“天然野生”，每一次都不超过两年。第四次变化正在激烈讨论中，有人提议要和环境保护相结合。定位反复变化往往是管理层接触了“新思想、新信息”，比如：参加了一次价格不菲的品牌营销培训课，被培训师劈头盖脸批评“品牌方向错误”；与某位“高端人士”会晤，被高人指点必须另起炉灶；引进了一位背景显赫的空降兵，上任第一件事就是将品牌诉求推倒重来。公司核心管理层花了大量时间和精力反复讨论这个“核心问题”，他们内部统一的意见似乎从来没有超过半年，于是市场上每隔一段时间便会出现新的海报，旧的未干，新的又来，业务员始终说不清自己产品的主打卖点，消费者自然道不明选择它的理由。笔者所见：客观地说，G饮料并不是不知道定位的重要，恰恰是过于崇拜这个环节，才导致了这漫长的纠结。在思想上，有一种“好定位一来，销售自然来”的迷信，千方百计要复制“怕上火”的“神迹”，将成功者的成功过份归结为“定位”的成功，一时三刻看不到见效，就自我怀疑、否定，一次又一次“品牌再造”自然在所难免。
事实上，评头论足是人的天性，冷嘲热讽更有一种彰显智慧的快感，如果过份在意这些不用承担任何责任的舆论，一听到不同声音就徬偟犹豫，定位将变成一栋永远无法竣工的烂尾楼。尤其是一个销售规模尚未成型的品牌，很容易被归结为“因为定位不对，http://china.aihuau.com/所以销售没起来”，但事情的本质是：卖火了之前，一切都是错的；卖火了之后，一切都是对的。产品定位与销售成功之间，真实的关系是互为因果！看准了，认定了，就坚决走下去，让那些质疑的声音随风而去吧，只有坚持才能形成认知，当认知积累成销量，嘲讽就会变成赞歌。
二， 招商的困局
G公司认为，自建渠道太慢太贵，嫁接经销商资源才能快速做大。为此，公司对招商寄予了很高的期望，他们的主要做法是“造氛围、开大会”。这几年来，G公司先后在办了三场招商大会，模式如出一辙：请来某个演艺明星助阵，找个“专家”做培训，业务员四处出动请来各地客户，好吃好喝好招待，现场下单给政策。一场会下来，公司花销不菲，员工手忙脚乱，看上去虽然轰轰烈烈，但最后的效果却不尽人意。一是公司盼望的优质经销商招不到，能招到的大多是一些资金、经验与渠道都有限的二三类经销商；二是招商大会的成效一次比一次衰减，开到第三次，签成的订单还抵销不了会务费；三是好不容易招来的经销商纷纷出现“没有第二次”的现象。那些新开发的区域，产品迟迟不能动销，眼看效期将近，经销商急得团团乱转却无计可施，当然不可能再有第二次打款进货。这就陷入了G饮料“会上叫好，会下不叫座”的困境，几年下来，外埠市场进进出出无法扎根，仍然依靠老市场维持销量。销售总监变成了救火队长，不断要接待压着库存的经销商，互相之间免不了“商家抱怨厂家不投入不给政策、厂家抱怨商家没渠道没思路”的扯皮。笔者所见：从G公司的经历来看，“以会招商”己经走向了饮鸠止渴的境地，其显著的表现是，由于自身的品牌影响力低微，村姑难攀王榭堂，嫁不了大款。迫于回款压力，有钱便是经销商，对于客户的渠道能力、经营手段不作考量。扶持新经销商与企业共成长本是商界常事，但前提是企业要有一套基本的操作手段可带领这些新手。G公司事实上还没有形成起码的新市场套路，一无方案指导，二无人员相助，客观上就变成了收款发货的工厂。公司内部并非没有认识，职业经理人多次提出要收缩阵线，集中力量培育一两个样板市场，他们认为成功的样板市场自然会吸引各地经销商，也能总结出具有可复制性的市场方案，其效果远非招商会可比拟。应该说，这是最现实最根本的销售之道，只不过一旦面对回款任务，所有的人似乎都耐不住性子，一次次地幻想也许这一次招商会能出大效果，这一个愿打款的经销商也许会带来大惊喜。三， 艰难的投放
销量打不开，经销商们一再抱怨：现在的社会，没有广告就没有信任度，没有信任度哪里有消费？你们开招商会时口口声声说要投卫视广告，到现在连个影都没看到，到底还玩不玩？其实也不能说没影，准备上卫视的电视广告还真拍好了，只是始终放在机房里，下不了决心拿到电视台去播。原因只有一个，不知道这巨额的投放有没有效。市场部每年都会提交一份宣广方案，包括赞助演唱会、消费者赠饮、户外广告、餐饮店布置、促销物料，一应俱全。但是从来没有得到过完整的执行。一是每当具体落实之时，公司又要重新评估一番这钱到底该不该花，左讨论右讨论，要么不了了之，要么己经错过时机。二是大领导常常受外界启发，指示新创意新点子，一会儿是电子商务，一会儿是“病毒营销”，手下一帮人团团乱转，疲于应付。三是投放重点难以明确，上半年要巩固本地市场，下半年要轰炸省会市场，市场部东奔西突，到处欠下广告商的一堆烂账，天天被追着要钱。G公司的宣广投放年年超支，但年年不爆，始终处于混乱、分散、无体系、无焦点的状态，以至于人们总是怀疑，G 饮料做过广告吗？笔者所见：两三千万的广告费，对大品牌来说只是一年预算的零头，对于G公司这样的地方小品牌来说却是天文数字，一旦打了水漂，那就是灭顶之灾。在产品尚未铺开的情况下，大范围的广告其实赌的是吸引招商，其胜算不大，慎之又慎是必要的。但是小品牌也有小品牌的打法，其核心便是“聚焦”，聚焦目标市场、聚焦宣广手段、聚焦投放时段，切莫东施效颦，跟在大品牌屁股后面转，跟着社会热点转。你不能上央视，但可以做足一个县城。同样是一笔广告费，在十个县城里各投一点，看到的只是不起眼的、面目可疑的几块店招，但集中到一个县级市，就能给人以本市第一火的印象。100万的费用假如投在一个小城市的公交车，能感受到了强大的冲击力；如果分散到十种媒介，反而得到不这种效果。G公司的投放之所以混乱，除了决策无效、执行不力之外，还有一种“少花钱办大事”的心理在作祟，既想一举成名，又想点石成金；既把广告费看得很重，又把广告效果想得太美。相信总有特别的手段可以四两拔千斤，到处撒四两的结果常常是偷鸡不成蚀把米。米蚀得多了，饭就不够吃了。为什么G饮料会出现这些路人皆知的错误？恐怕还需要从企业内部寻找更深层次的原因。
一是决策者太多。G公司是一家多股东的企业，而且股东之间分工不太明确。钱怎么花、路怎么走、仗怎么打、人怎么用？大家都在管又好像大家都不管。有人曾归纳公司不成长的部分原因是内脑不足、外脑不足，但G公司恰恰相反，属于内脑太多、外脑泛滥。好几个聪明的股东脑袋加上若干个总经理、总监的脑袋，以及众多的EMBA级的顾问脑袋，谁的话都要听，谁的意见都有理，看上去群英聚会，干起来却一盘散沙，说到底，是没有形成有效的决策机制。所谓商场如战场，指挥部若总是一帮参谋们高谈阔论，举棋不定，前线的将士必定无所适从乃至尸横遍野。二是股东与经理人之间的互信不够。G公司近几年来营销总经理的平均寿命是12月，每年换一任的结果当然是没有延续性的市场。他们其实大多有着大牌公司从业的背景，与董事会也常常是一见倾心，但接下来又往往重复着“心生芥蒂、相互质疑、分道扬镳”的路径。而这一切终究逃不一个“钱”字。老板们担心的是：广告费是不是有猫腻？促销费有没有中饱私囊？招待费是不是物尽其用？经理人恼的是：为什么费用层层设防迟迟不报？为什么七核八审贻误战机？为什么急功近利不肯放水养鱼？当企业需要倚重于职业经理人操盘，又无法生成有效的约束和管理机制时，基于人性本能的防范与怀疑就必将一次次催毁那脆弱的姻缘。三是制定目标与资源整合之间的不匹配。任何产品的成功，必定是企业综合资源整合的结果，超越资源配置设定的目标只能是镜中花水中月。G饮料的雄心不可谓不远大，纸面上的理念与战略不可谓不清晰，但其战略目标的设定却是脱离实际的空洞口号。于是每一年公司制定的翻番目标在老员工看来只不过是了无新意的老皇历，既无拼死一博的冲劲也无背水一战的压力。因为他们知道，无论资金投入还是团队提升或是渠道变革都没有变化，其结果只能是涛声依旧。到了年底，老目标无人追究，再提出个更宏大的预期，如此而己。G饮料的滞生长其实也是许多小老树型企业的生存写照，它是一面镜子，你能看到多少自己的身影？
