爱华网在采访中，“经营不善”、“外部环境恶劣”被频繁提及，双方更多地将责任归咎于恶劣的车险中介外部环境。同时，双方也有意无意地回避一年前双方合并的事宜，不愿细谈，也不愿评价对方。
回顾一年来的合并之路，杨俊然与徐顺新这两位“总监级别”的管理层也说不清其间车盟与从众到底是什么关系——战略联盟？合作？合并？徐顺新说：“发生了这件事情后再看，也许车盟与从众只是最浅层面的业务合并吧。” 在车险新政频繁出台，尤其是电销车险获批后，传统车险中介利润空间不断被压缩。2009年3月，在双方投资人的大力支持下，车盟与从众宣布合并，并迅速完成了服务体系的整合。但现在看来，“车盟从众”在运营上至少存在着三个致命弱点。其一，财务体系的松散。双方的合并在一定程度上只是表面资源的合并，其内部仍各自运作。如，从众的客户购买“太保”和“人保”的车险，所拿到的预收保费收据上盖着的是“上海从众汽车服务有限公司”的财务章，而非“车盟从众”财务章。其二，“车盟从众”的治理结构也埋藏着一个不安定因素，即两支管理团队的融合问题。张作元被任命为“车盟从众”CEO时，由从众带来一支50人的精英团队，并将其安置在“车盟从众”的关键岗位，尤其是各管理部门的一把手位置，如业务管理中心总监余雷、客服中心总监宋斌等。|www.aihuau.com|2而车盟原管理层则只能居于副职，甚至被踢出管理层。如，原担任车盟全国客户服务中心经理的徐顺新，在合并公司中仅任二手车业务部总监；而原担任车盟业务管理部总经理的杨俊然，在合并公司中连副手都没轮上。徐顺新与杨俊然都是林振一手招进来并培养起来的。根植于“亲信系”的管理团队看似便于控制，却非常脆弱，以至于在董事会不满公司业绩，让林振回归、张作元“下课”之后，“车盟从众”管理体系应声瓦解，分裂成两支队伍。其三，车盟与从众在合并前自身都或多或少存在一些经营不善的问题。如早在2008年9月，从众就曾因亏损而徘徊在倒闭的边缘，并导致当时从众创始人兼CEO高洪庆的离去。当年11月，经过资产重组的从众恢复经营。并在第二年三月与车盟闪电联姻。杨俊然承认，当初双方合并是奔着“1+1>=2”的目的去的，从经营角度来说，希望合并后通过优势互补来改善公司经营状况，但合并后的经营并不成功，问题也未得到改善。盛大车险CEO卜江勇一开始就不看好车盟与从众的联姻。“两个本身就经营得不太好的企业走到一起是不被看好的，外部经营环境的恶劣只是这桩联姻失败的导火索。”他认为，车盟的问题在于没把企业当作服务业来做，而是当作IT业在做；而从众最大的问题是成本控制，在“经营成本过高、给客户创造附加值不高，以及外部环境的冲击下”，这桩联姻的失败是可以预料的。
