爱华网本刊专访济南华联商厦集团股份有限公司董事长李茂年——“魔鬼”存在于细节中
放眼泉城商界，曾经的“五朵金花”几多凋零，而济南华联集团如今却依然枝繁叶茂。“背景没有显赫之处，位置更无地利之优；外有沃尔玛、家乐福等强敌进逼，内有银座、家家悦等对手围攻，华联在夹缝中左冲右突，成就了‘本土超市第一品牌’的名号。
”近日，济南华联商厦集团股份有限公司董事长李茂年接受本刊记者采访，称企业要不想成为“楼脆脆”，一切都得从“练内功”开始。□本刊记者顾玉雪见习记者苏冉理性，也得冲动
风风雨雨14载，如果让华联选择一个最重要、最具代表性的年份，不是成立华联商厦集团股份有限公司的1995年，而是2002年的那个秋天。
“那一年9月份，嘉华购物广场及华联超市开业，这在华联发展史上是至关重要的一步棋。”在李茂年的记忆中，引入超市这一新兴业态是最明智、最正确的。“这步棋解决了两大问题：此前华联规模较小，功能配套不足；华联一直是传统的百货店经营，没有超市。这种‘百货加超市’的经营模式奠定了华联健康发展的基础。随后华联商业街开街，造就了泉城第二条商业金街”。
在业界，李茂年是有名的“理性派”，但有时候看到机会也很冲动，恨不能一下子发展起来。“我时刻提醒自己，任何时候、任何情况下都要保持清醒头脑，即使‘冲动’也得结合实际。”这几年，李茂年看到周边很多竞争对手不经过科学评估和市场调查，就盲目地过度扩张，最终酿成了“先天不足”的被动局面，分析之后他称那“像地基没打牢就疯狂加高的楼，倒塌是早晚的事”。
“在开店数量上，我们没有什么硬性要求，绝不追求表面繁荣。但一旦看准机会，也绝不手软。”在李茂年的眼中真正的机会并不多。上世纪90年代末，超市这一新兴业态在全国铺开并迅速扩张，这让李茂年眼前一亮，并迅速决定抓住这一机会。
2002年，华联超市开业。
为让华联在涉足超市之初便具备强大适应力和竞争力，李茂年做了一番精心准备。“那时我每周都要去大润发等超市进行调研，有时一周要去两三次，看看人家是怎么做的，自己到底缺了什么。”一次，李茂年在一超市看到许多人用新奇的眼光看琳琅满目的货架，“那‘新奇劲’像是在看一件从没见过的玩具，虽然看得比买得多，但做商业人气最重要。人气聚久了，商业发展当然快。”
于是，李茂年将“拿来主义”贯穿于济南华联发展中。
“如今济南华联已有了13家超市和3家百货商场，经营面积超过了20万平方米。”李茂年告诉记者，今年济南商业多利好，“全运会、园博会是个契机，西客站的开建、棚户区的改造等，也为我们创造了机会。机会来了，当然不能等闲视之。”
据了解，今年济南华联抓住机会在发展，1—8月份实现销售额20.7亿元，同比增长了29%；利税达9791万元，同比增长24%。同时，华联超市还成为了全运会全运村和媒体村的唯一指定零售服务商。
“别人不一定是狼，我们未必就是羊”
《齐鲁周刊》：去年以来，金融危机让很多企业收缩了战线，华联却“逆势而动”，你们是出于何种考虑选择继续扩张的？
李茂年：在这种经济形势下，保持清醒头脑至关重要。考虑到金融危机的影响和当前经济形势，我们已决定主动适当放缓今年的开店速度——把原本开6家店的计划调整为3家，取消了两处1万平方米新店的布点计划，暂缓实施一个投资亿元的建设项目，集中精力先开设位置更优、面积更适合的门店。
“寒冬”来了，大家都要准备好过冬的棉衣，对于企业来说，“棉衣”就是现金流。此时过度扩张，无论从市场还是从投资角度看，风险都很大。华联扩张选择的是投资风险和受金融危机冲击相对小的超市。但从另一角度看，现在又正是扩张的好机遇，因为成本相对较低，好店址会更容易选到。因此，济南华联选择的是主动“调速”。
《齐鲁周刊》：注重细节是华联成功的一个重要因素，能介绍一下这方面的情况吗？
李茂年：我有一个比喻：“‘魔鬼’存在于细节之中。”早在2002年，我们就推出了“尽善尽美零缺陷服务”。我们的《营业员服务规范》中这样要求员工：“凡我公司售出的商品，要做到退和买一样热情，做到不计较金额大小，不计较态度好坏，不计较经手人在与不在，不计较买者、卖者是谁。要优先接待退换商品的顾客。”
我们在商场内还安装了两部观光电梯让顾客直达购物区，专门对华联各个门店的卫生间进行了全方位升级改造。卫生间虽小，却最能影响顾客购物心情，最能体现一个企业的细节功夫。
《齐鲁周刊》：最近济南零售业出现了一些变化，威海家家悦在济南的首家超市已经开业，烟台振华超市也开始进军济南，还有英国的乐购等。您如何看待这种复杂的竞争局面？
李茂年：从某种意义上说，竞争是好事。回想一下，如果没有90年代沃尔玛等国外零售业进驻中国，也不会有今天本土零售业的繁荣。其实，我们也一直在同行中树标杆、找差距，每个环节都会对比，这个过程对于我们提升整体实力有很大帮助。
我们当然会有应对目前复杂竞争局面的信心和措施。我想“别人不一定是狼，我们未必就是羊”。最近几年的事实证明，外资零售在济南还没有形成气候，而本土商场近几年反而取得了前所未有的进步。华联就是最好的例证。
虽然洋巨头在某些方面强于本土商业，但本土商业有提前占据好位置、熟悉当地消费习惯的优势。事实已经充分证明，只要本土商业能调整好定位，提升管理水平，活下来甚至实现大发展就没有问题。那些死去的企业，恰恰有先天不足的毛病。
济南之外的华联“蓝海”
《齐鲁周刊》：华联这些年能保持足够的竞争力，关键是创新。能介绍一下这方面的情况吗？
李茂年：因为超市和百货商场的管理流程完全不一样，要想把超市做好就必须采取现代化的、与国际接轨的管理模式。目前，我们正在和6家以上的咨询管理公司进行合作。合作是全方位的，将全面提升济南华联的竞争力。为此，我们的投入将在300万元以上。
看起来企业花了一些钱，但获得的效益将远远超过投入，这也是我们在金融危机大背景下缩减很多开支，却多花钱与咨询管理公司合作的主要原因。当初建设嘉华购物广场时，华联决定在地下一层开设一家大超市，此前我们没有任何超市经营经验。为此，我们聘请了深圳一家有外资背景的专业公司做“外脑”。华联超市由此“起家”，没有这一步棋，也就没有华联超市的今天。当初的投入，才使我们有了今天的回报。
《齐鲁周刊》：听说华联要寻找属于自己的“蓝海”，“蓝海”在哪里？华联下一步的目标是什么？
李茂年：其实，华联超市目前的模式就是我们的“蓝海”之一。今后，超市将被放在华联发展的第一位，第二位是百货，因为百货商场的投资大、回收期长，风险自然也很大。我们的超市不同于沃尔玛等大型超市，经营面积主要在5000至15000平方米左右。近年来，华联超市主要以这种模式为主，已探索出一条属于自己的路子。
华联的另一个“蓝海”是在济南以外。华联三年之内将基本完成在济南的布局，同时将向山东及山东以外符合开店要求的城市“进军”。在形式上，可能会寻找战略合作伙伴。
“走出去”并不意味着华联将出现“大膨胀”。在华联，有一个“铁规”，即在华联的店中必须70%的店有较好的赢利能力，否则将关掉不赢利的店。企业发展速度必须与自己的承受能力相符。像前不久上海出现“楼脆脆”问题，就让我们很警醒。企业不想成为“楼脆脆”，就得练好“内功”，打好地基，否则不会做强，也不会做大。
-消息
联通宣布未来5年400亿元投资山东
本刊讯9月24日下午，山东省政府和中国联通在济南签署战略合作框架协议。省委副书记、省长姜大明，中国联通董事长、党组书记常小兵出席。据协议，双方将在政府政务信息化、3G网络建设等领域开展合作。
十一届全运会通信合作伙伴，中国联通在山东投资2.2亿元用于全运通信基础设施和相关配套设施建设。与往届全运会相比，山东联通在本届全运会的场馆通信系统建设中创造了前所未有的六个第一：第一次建设了专供媒体记者使用的媒体村通信系统；第一次将信息系统建设覆盖到全省所有地市的所有比赛场馆和重要的训练场馆；第一次实现了对所有场馆的无线局域网覆盖；第一次编写了《信息系统总体规划方案》并用于指导信息系统建设工作；第一次引入了全程质量监控机制；第一次搭建集成测试实验室，对赛场信息系统进行仿真测试。(郭剑)
中国·诺贝尔城盛放济南东城
9月26日开盘当日销售过亿
本刊讯9月26日上午，位于济南经十东路东端的“中国·诺贝尔城”迎来举城瞩目的开盘盛典。作为省城首个以“大学校园式社区”为主张的楼盘，她的热烈盛放也预示着一种崭新的生活即将于东城拉开帷幕。
说到为什么选择中国·诺贝尔城，有近九成来访者以“性价比高、潜力地段、建筑漂亮、花园洋房、校园式社区”等关键词描述自己的意向。在济南楼市渐趋复苏的大势之下，中国·诺贝尔城火爆背后，究竟有何玄机？
山东广宇置业有限公司董事长王炯玲女士表示：“一个楼盘之所以得到市场的认同有五大要素，首先是潜力地段，其次是大盘规模，第三是先进产品，第四是附加价值，第五就是开发商的品牌信誉。‘潜力地段’就意味着物业价值的上升空间，‘大盘规模’则表示项目具有更完善的配套；而‘附加价值’，对本项目来说，是我们一贯倡导的学府氛围与充实精神生活；在‘品牌信誉’方面，作为本项目开发商的广宇置业，有着良好的企业背景、实力与信誉，上级企业多年来承建过国家重点大型工程，如国家奥体中心‘鸟巢’的建设，企业一以贯之的品牌、品质、品位的项目理念，多次获得中国建筑工程最高荣誉‘鲁班奖’，给了消费者极大的置业信心。”(侯桂杰)
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