爱华网13年前进入施耐德电气的时候，朱海绝没想到自己日后会成为这家世界500强公司在中国市场的第一位本土总裁。当时大学毕业后他曾经每两、三年换一份工作，也曾自己创业。直到进入施耐德电气，朱海发现这家公司的文化和价值观才是自己所追求的，于是，一路走来直到现在——今年9月，朱海正式出任施耐德电气中国区总裁。在此之前，这个位置都是由外籍担任。
比起家乐福、达能、皮尔·卡丹这些法资名牌，同样来自法国，并在中国市场耕耘多年的施耐德电气，一直保持着低调，很多中国大众甚至都不了解这家公司具体在从事哪些业务。
其实，施耐德电气最早进入中国，是从1987年在天津设立的合资工厂梅兰日兰开始。该合资厂生产的断路器，带动了中国安全用电的革命性变化，让中国人彻底告别了使用保险丝的年代。之后，随着施耐德电气在中国业务的发展和更多的合资公司的成立，我们在诸多耳熟能详的标志性工程上看到了施耐德电气的名字：首都机场、央视新大楼、国家大剧院、三峡工程、西气东输等等。
值得一提的是在去年结束的北京奥运会——在一共47个奥运场馆及其辅助设施中，有43个场馆采用了施耐德电气的产品和解决方案。施耐德电气有46名工程师持有出入所有奥运场馆的通行证，从开幕式到每场赛事到闭幕，确保奥运会全程的用电安全。
像所有外资在华公司一样，施耐德电气坚持倡导它的本土化程度和对中国的感情。其现任全球总裁Jean-PascalTricoire不仅有个道地的中文名字——赵国华，而且他也是跨国公司中少有的会讲流利中文的外籍全球总裁。
90年代末被施耐德电气法国总部派来中国开拓市场的赵国华，因为很难找到会讲法语或者英语的中国人，只好自己学习中文和中国文化。这个法国人在90年代的中国四处拜访客户、推销施耐德电气的断路器。赵国华后来对中文和中国文化的精通达到了惊人的程度，能够用流利的中文与客户毫无障碍的交谈，结交了众多的中国朋友。
与他的这位法国老板形成鲜明对照，大学毕业后就在外资公司工作、做过多年销售、在施耐德电气工作了10多年、还有两年在法国总部任职的朱海，却不会讲法语、不会喝白酒、也没有一个法文或者英文名字。
朱海的人生不是被某个伟大梦想牵着走，而是被时代推着走的。他说自己从来就没有什么野心，他追求的是工作开心、今天比昨天做的更好。就是这样的平常心，让朱海从一个销售员，一直做到了中国区总裁。他认为自己今日之成功，和施耐德电气在中国的成功，以及中国改革开放的成功息息相关，“无论是施耐德电气，还是我本人，都是中国改革开放最大的受益者，我们的故事就是改革开放30年的故事。”
对此倍感幸运且充满感激的朱海，反复强调他的一颗中国心。他说自己之所以能成为这家国际性大公司在华的首位本土籍总裁，并不是因为他是全公司最聪明、最能干的一个，而是因为他是为数不多紧随中国30年改革开放步伐，具有对中国市场的独到认知，同时又对西方文化有着较深了解、拥有国际化商业视角的中国人。正是这样一个中国人，在施耐德电气这片长期重视本地人才培养的土壤中茁壮成长起来。
很难想象面对媒体时温文尔雅的朱海，在谈判桌上会是怎样的表现？2006年，朱海加入施耐德电气与浙江温州的民营企业——德力西集团成立合资公司的筹备工作中，在他的主持和多方的努力下，合资公司顺利成立，并由朱海出任总裁。而这些在媒体上剑拔弩张、硝烟弥漫的并购战，在朱海口中显得风轻云淡，他认为外界那么多的说法，大多出于误解。外资并购多少被“妖魔化”了，他说企业整合是企业家的本能，是企业发展的常态。而且施耐德电气一直坚持与合作伙伴共赢。所以他上任总裁后很重要的一件事，就是加强对外沟通，让中国了解一个真正的施耐德电气，也让他的外国老板们更理解中国发生的一切。
朱海说“沟通”是他的强项。他认为外资方和中方合作伙伴之间的冲突，往往是因为双方对中国国情的理解不同以及文化背景方面的差异，而一旦将双方都放在共同利益这一个基点上，就很容易达成共识。在这一方面，朱海说他没有失败过。
已有170多年的发展，施耐德电气从最初的军工厂转型为战后的电气、自动化生产商，走到21世纪，施耐德电气再次启动了自己的又一次战略转型——成为“全球能效管理专家”。在让地球重新变绿的全球集体大行动中，施耐德电气将找到自己的最佳位置。
谈到未来，朱海希望能够让更多的中国人了解施耐德电气，了解施耐德电气在节能增效、智能电网和安全用电等方面所发挥的巨大作用。当然，他有个更迫切的心愿，就是在他上任后的三五年之内，能够培育出更多的像他一样本地人才，为施耐德电气在中国的进一步发展注入新的活力。
访谈
问：你觉得是什么样的优势让你成为施耐德电气中国的第一位本土籍总裁？
朱海：我觉得我最大的优势就是我是中国人，虽然在公司里有很多人比我聪明，有很多人受过良好的西方教育，但是很少有人像我这样，跟随中国改革开放30年一步一步走过来，深刻了解中国，同时又有20年和西方人一起工作打交道的经验，这是我的绝对优势。而这种优势，在施耐德电气这片长期重视本地人才培养的土壤中，得以发挥。
问：有人说，外资公司来到中国，培养了一大批财务、法律方面的专业人才，但是培养的优秀职业经理人比较少。你是怎么从一个销售员一直做到总裁的？自己努力学习，不断转型，还是公司花费气力培养你？
朱海：你说跨国公司培养的职业经理人比较少，这个是不是事实，我不评论。我只想说，施耐德电气从它来中国第一天起就非常注重本地化的发展，这10多年施耐德电气在我身上花费的培训费无法估量。公司让我做了很多个第一，很多次吃螃蟹的事都让我去体验。
刚开始我做销售，后来把我调去管一个工厂，这个工厂原本都是法国人管理的，当时我不懂生产，资产平衡表也不懂，公司依然决定派我去，让我学会了什么是质量，什么是生产，什么是物流，什么是研发，什么是技术转型。之后，派我去法国总部管理一项全球事务，那段工作让我更了解世界，视野变得更开阔。之后便让我负责跟德力西的合资项目，我经历了许多文化冲突，也从中国的民营企业家身上学到了很多东西。所以我觉得我很幸运，公司让我不断尝试新的职位，这其实是一种非常大的奖励，没有比公司给你一个舞台让你摸爬滚打更重要的了。
其实不光是对我一个人，施耐德电气对于很多本地员工都用同样的方法进行培养。所以再过五年、十年，你不要奇怪还有五个或者十个朱海出来。因为中国改革开放才30年，外资真正大规模进入中国可能就是20年的时间。如果你再往前看20年，我相信外资企业会有更多的本地化管理者出来。
问：你基本上一直在外资企业工作，没有想过去国有企业或者民营企业工作吗？在中国市场上和国有企业、民营企业打交道，你觉得中国公司和外资公司最大的差别在哪里？
朱海：我选择进入外资企业是因为我的专业是计算机，当时80年代，IT行业在中国还处于起步阶段，可选择的国内企业不是很多。后来我所在的那家企业被施耐德电气收购，我就加入施耐德电气。说实话当时没有想到会做这么久，这家企业的文化最基本的两条我很认同，就是长远和双赢，所以我留下来了。
至于中国公司和外资公司的区别，我想中国企业的效率可能会高一些，他们的决策更快。当然这样做有利有弊。而外国公司做决策一般周期会长一些，考虑得更全面。灵活、快是中国企业的特点，也是发展的需要。但是，长远和双赢，我觉得这是值得一些中国企业借鉴的。
问：外资进入中国这么多年经历了好几个阶段，从最初的大力吸引外资，到后来的外资威胁论，到去年奥运期间，法资企业遭受舆论的抵制。我想知道，外资企业在中国市场这么多年，是越来越适应了，还是越来越艰难了？
朱海：外资企业这么多年在中国的变化，就是从“超国民待遇”变成了“国民待遇”，这是外资企业要面临的第一个转换。第二就是中国的崛起，中国在世界上的地位越来越高，中国现在其实在某种程度上主导着世界经济，这也要求外资企业的管理者要有思维上的变化。
这就是为什么施耐德电气很专注于中国市场，为什么会让中国人来做中国区总裁。因为施耐德电气需要更加深入地了解中国，包括中国的消费者，中国政府，中国的合作伙伴。反过来，也希望中国人、中国政府能更加了解施耐德电气。
我有很强的中国情结，我觉得作为中国人我有这个义务，要实实在在地把现在的中国告诉西方世界。我也很了解西方文化的特点，我同时希望能把西方的观点和想法介绍给中国的消费者和决策部门。我就是这个桥梁的作用，这是我最大的挑战，也是公司最大的挑战。
至于外资公司遇到的质疑，以我个人在外资公司工作的经历，我觉得外资公司在中国可能更需要花精力让别人了解它，不能只听一面的声音。这是我非常深刻的体会，也是我以后要做的工作。
问：施耐德电气在与中国民营企业的竞争和合作中曾经遭到一些指责，被中国对手指责你们的并购风格非常的强势。同样是法资公司的达能，也跟中国伙伴大打官司和口水战。你们的并购理念到底是怎样的？
朱海：我认为企业的整合是一个常态，不要把它“妖魔化”。把企业做强、做大，这是每一个企业家的本能。我不去谈别的公司。施耐德电气在中国的22家合资公司都是成功的。你如果找到我们任何一个中方的合作伙伴，他们对于跟施耐德电气的合资都是赞扬的，不存在谁赢谁输，都是双赢。我们有很多这样的案例。
引起一些质疑也是因为我们不愿意参与到一些口水战中去，没有去解释，所以有各种各样的说法。中外双方需要互相理解，外资企业不了解为什么中国民众对并购反应这么激烈。我以后最重要的工作之一，就是要让中国的政府官员、中国的消费者、合作伙伴、用户们，能够了解真正的施耐德电气。了解之后，很多对我们的质疑就会自行消散。
我觉得我的沟通能力还不错，我花了很多时间去琢磨，去研究，去想，经常换位思考中西方的差别。我知道怎么用中国的逻辑和语言把西方的东西讲给东方人听，也知道怎么把中国人的价值观以及想法，用西方人的理念讲给他们听，这是我觉得最自豪的一点。
问：在跟老板和合作伙伴沟通的时候，你总能说服对方吗？在合资并购的谈判中，你是一个很强势的人吗？
朱海：我们和德力西的合资公司是各持50%的股权，很多决策都要双方一起做。我是一个比较有主见的人，有自己的想法。我觉得在沟通中只要能够把真实的情况用对方能够理解的逻辑解释给他们听，就可以了。有时候双方之间存在误解，其实彼此并没有太大的差异，大家都是为了企业的发展，只是需要更多到位的沟通，而这正是我的强项。我在出任这个合资公司总裁的时候就坚持了一个目标，做到“六个满意”：当地政府满意、供应商满意、合作伙伴满意、员工满意、双方股东满意、消费者满意。这“六个满意”做到了，中方外方的股东都会支持，合资公司就成功了。
问：施耐德电气在中国这么多年，最艰难的是什么时候？你自己在施耐德电气最艰难的是什么事情？
朱海：作为外资企业，我们并没有感觉到宏观经济对我们业务的影响。1987年我们刚进入中国市场的前一两年是比较困难的，摸着石头过河；90年代初到中期，我们在中国进行了大规模的投资；从2000年开始我们的业务一直是高速增长的；2008年开始，随着全球经济的变化，施耐德电气全球包括中国又开始了一次重大的转型，不是因为有危机，而是我们的业务转型，成为全球能效管理专家。
至于我个人，我是一个比较简单的人。我有一个基本的习惯就是不跟任何人去比，我就是希望今天能够比昨天更好，这是驱动我一直不断进步的动力。我认为保持自我是关键，这也是我在外资企业工作的经验。我永远是我自己，永远记得我是一个中国人。这是很重要的。我没有英文名，也不让外国同事叫我“海朱”，我就叫“朱海”，有很多次机会可以拿外国国籍，我都没有要，一直拿着中国护照到今天。
我觉得用一个词来讲我，就是幸运。赶上了中国这30年的发展。无论是施耐德电气，还是我本人，都是中国改革开放最大的受益者，我们的故事就是改革开放30年的故事。
问：有人说，中国人是全世界最勤奋的，欧洲人是全世界最懒惰的，你在法资公司感觉是这样吗？还有，你觉得中国未来30年的优势是什么？
朱海：我不去评论别的国家或做这样的对比。但是中国人勤劳，愿意改变世界，愿意改变自己的愿望是我在很多国家看不到的。未来中国竞争优势的核心，我认为不在于廉价的劳动力，而在于中国人想要改变自己生活环境、提高自己生活质量的这种强烈愿望，以及为这个愿望所作的付出。这才是中国的核心竞争力。我很相信一句话，态度决定一切。
问：新官上任三把火，你做总裁后最重要的工作有哪些？
朱海：施耐德电气已经向“全球能效管理专家”转型，我担任中国区总裁后最重要的工作就是全力推进这一转型在中国的进程。根据我目前的了解，中国政府对节能增效的要求是非常高的，而施耐德电气正是世界上为数不多的能够提供全面的节能产品和解决方案的企业。
其次，就企业建设而言，一件很重要的事情是，施耐德电气转型过程中的文化建设，即努力建立一个高效的能效管理专家的企业文化。
还有人才，特别是本地化人才的选拔和培养。我很幸运成为第一个本土籍的总裁，我的目标是能够培育出更多的本地人才，为施耐德电气在中国的进一步发展注入新的活力。
