爱华网因为工作中手段强硬，
竞争对手形容她“走过的路不长草”。
业界称她为中国商界的铁娘子。
36岁南下打工，18年间，董明珠从最底层的业务员一直做到格力电气股份有限公司总裁，蝉联《财富》杂志2004年、2005年全球商界女性50强，2006年CCTV中国经济年度人物。
从一个普通的营销员迅速成为格力电器的女掌门的过程肯定充满传奇，但这种传奇的人生对于董明珠来说“很简单”：在她眼里，自己职业生涯里一切的东西都很简单。而事实上也是这样，可能许多经理人不会想到，往往简单的招式练到极致就是绝招。
王牌销售的秘诀
董明珠经营自我职业生涯的方法很直接——用最笨的办法、最简单的方式推广着格力的产品，四年时间，正是凭借着这种简单，她从最底层成为了格力的高管。
1992年，在珠海这块改革开放的前沿地带，许多人怀着不同的梦想聚集于此，他们的目的简单而又大抵相同——赚钱，以至于后来有人如此形容当时珠海的氛围——“欲望和野心交织在城市上方”。
这一年，董明珠38岁，成为格力电器的一名推销员。
此时的格力，只是一家投产不久，年组装能力约2万台的空调器厂，没什么名气，年销售额只有2000万到3000万，20多个业务员，每人每年完成100万的销售任务，每100万提成2万，但工资、差旅费、请客送礼等费用全在里头。
当时有人劝过董明珠，格力不是什么好企业，在珠海机会很多，不妨重新选择。但被她回绝了，一项新的工作，也只有努力尝试过了，才知道自己适合不适合。“既然来了，为什么不去试试?”
半年之后，由于销售业绩优异，董明珠被总部安排开拓安徽市场，就职之后面临的第一件事情是向总经销商要账。
当今商界“欠钱的是大爷，借钱的是孙子”，董明珠又恰恰碰到了一个无赖。能否把钱要回来，董明珠没有经验。按理说，清理欠债这件事情，是前任业务员的问题，她不必也不需要管，可她认为自己既然承担了安徽地区的业务，就应该有责任把债追回。
对方老总听说要追账，露出非常吃惊的样子，“对什么账?我代销人家的几百万、上千万的产品，压在库里，也没谁敢说要对账，你是个新手吧，以前做过生意吗?”
于是，董明珠整整坚持了40多天，这40多天里，对方的无赖嘴脸显露得淋漓尽致。要么不到办公室，要么答应退货，到了第二天却又找不到人了。目的只有一个——不还钱，也不退货。
据董明珠自己回忆，此时她感到了一种从来没有过的孤单。自己这么做值得吗?成功了，别人知道她为公司做出了贡献;失败了呢?又有谁能知道她这些天所受的委屈?这笔烂债本来就不是她的责任。
但结果是，认死理的董明珠还是决定继续追下去，带着车堵截对方，终于不仅追回了货物，而且在搬运货物时，还将非格力的一部分产品也带回了珠海。在扣掉欠款之后，董明珠把剩下非格力的货品又让对方从珠海拉回去。“让他把东西拉走，除了不想占他便宜，也是对他不诚信的惩罚。”后来看来，正是这漂亮的一仗，开始让格力的管理层注意到了董明珠。
经历了追债事件之后，董明珠在安徽区域推出了如今在业界闻名的先款后货，决不赊账的“格力制度”，在当时，整个行业都采用先货后款的代销制。格力本就默默无闻，还要坚持先款后货，听到这个条件，经销商往往二话不说，就摆手送客。其实按格力的规定，推销员只要能卖出货就行，收款是后话，没有人逼着她必须这么做。
一次次碰钉子之后，她依然满面微笑地敲开下一家家电商店的大门，推行自己的先款后货，结果在安徽淮南一家电器商店，经理被董明珠的勤奋和诚恳所感动，答应“先进20万元的货试试，好销再多进，不好销就不要了”。
就这样，董明珠做成了第一笔生意，拿着20万元的支票走出这家商店大门。在其他业务员看来，她确实太笨了——其他业务员签了合同就甩手不管了，而董明珠却是一次次亲自登门，真心实意地站在他们的立场看市场想问题，然后像朋友似的出谋划策。
在董明珠的帮助下，1992年夏天，这家商店的20万元的空调销售一空，而且又进了一批货。接着董明珠用同样的方式对其他商店“现身说法”，一张张订单又签了下来。经销商们也纷纷赞扬董明珠的服务，“虽然先付款，但做格力的产品却是最省心最舒心。”仅仅1992年，董明珠在安徽的销售额就突破了1600万元，占整个公司1/8的销量!
权力之争清者胜
董明珠的处事强硬，凡事力求主动，在权力问题上，更是当仁不让，主动伸手去“要”。随着要权的成功，她的职位也在一步步提升，通常来说，这走的是一步险棋。
1994年，董明珠在一片质疑声中被提升为经营部部长。因为上任不久，董明珠就做出了一个超越常理的决定：她跑去找总经理朱江洪要财务权。即使在现在，这也是一个非常大胆的举动，虽然中国人爱权力是众所周知的，但“搞权力”都是背后进行，决不会这样张扬，明目张胆地要权。
“董明珠是不是手伸得太长了!”
“这不都归她管了吗?犯了错误怎么办?”
很多人一听说董明珠要权，情绪就立即爆发了，其实，不能说这些人就是故意和董明珠作对，按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况她刚当上经营部部长。
“你把财务拿去了，我们干什么?”主管财务的副总火了。
董明珠不是不明白明目张胆要权的后果，而之所以还会这样，是因为她发现经营部和财务部的关系密切——经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚，不掌握财务情况，必然会出现一些客户打了货款拿不到货，而一些客户没钱却拿到了货的情况，如果不掌握销售情况，财务体系也会一片混乱。
最终，当时的总经理朱江洪做出了一个折中的决定，董明珠可以过问销售和收款的情况。
在“掌权”一段时间之后，质疑声慢慢消失了，因为所有人都发现，董明珠掌握财权之后，销售业绩以及财务管理都有了很大的提升，原本已经成为常态的欠款现象消失了。
后来朱江洪谈及此事时，就表示自己当年之所以支持“夺权”行为，就是因为看重了这一点原因——董明珠要权是为了企业，其中没有私心。
董明珠掌管着格力的市场销售，直接面对全国成百上千个销售商，各种销售政策的制订和执行，每年数十亿元的货款的往来都在她手中的一支笔上，只要她的天平稍稍倾斜一下，也许大把的好处就来了。但是在这一点上，她让所有的经销商失望了。刚开始时，格力的经销商都想讨好这位“财神”，或要点政策，或拖欠一下货款，常常想方设法送钱送物给她，但她对此不是婉拒，就是当面叫财务人员把这些钱物拿走。事后，销售政策该怎么执行还怎么执行。
1995年，董明珠刚当上部长不久，非格力会员的经销商要想从格力拿到货不大容易。一位经销商找到董明珠的哥哥，希望他说服董明珠，并承诺只要他能帮助拿到货，就给他2%的提成。这是一个很大的诱惑，因为这个经销商一要货就是3000万。
董明珠面临着考验，她即使帮了哥哥这个忙，也并不违法。因为卖给谁都是卖，又是同等价格，只要不降价，她就没有违反公司的制度，对她来说，这不过是个顺水人情的事情。可是，大权在握的董明珠没这么做。
董明珠不仅拒绝了哥哥的要求，还给这个经销商打了电话，说：“从今天开始停止供你的货。”结果兄妹10多年没来往，以至于家里人也指责她六亲不认。
1996年，董明珠又“主动”接手广告业务。当时格力的广告业务账目不清，虚报多报，收受回扣的情况非常严重。众所周知，由于广告报价的水分相当大，这项业务被人们视为肥差，董明珠接手也自然少不了风言风语。但事实上，有了拒哥哥于千里之外的举动之后，就已经没有多少人再会去质疑董明珠要权的动机。
对于自己的职业发展之路，董明珠自己总结出了一句话：“只要没有私心就能干好。”这句话真是朴素得不能再朴素，明白得不能再明白。而之所以许多高级经理人会倒在权力争斗上，就是因为很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发。“我做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就应该去争取。”其实每一次改革，都会触及到一些人的既得利益，这也是不可避免的。有些人就开始琢磨如何对付董明珠。对此，董明珠一概不理，只要用事实说话，她不会有任何把柄落在别人手里。
也正因为董明珠没有私心，员工们相信董明珠争权不是为了自己，自然就会非常配合，人气很旺。她的职位自然会随之水涨船高，道理就是这么简单。
坚持原则的霸道
至今为止，企业间拖欠货款的现象似乎愈演愈烈。但从1995年开始，董明珠始终保持着格力正向的现金流，这看上去似乎创造了一个“奇迹”。其实，当认真分析其中原因，我们就会发现，创造这种奇迹，真的是简单得不能再简单。只要能够坚守原则，决不破例。
2004年2月，未经格力允许，成都国美便将格力空调进行了私自降价。得知消息后，董明珠断然下令：停止向国美供货。国美向来是只有“欺负”别人，没想到这次碰到了一个不买账的“刺头”。于是2004年3月9日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。
董明珠之所以和国美决裂，在她看来，只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益;只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地——以国美的地位，它的降价行为只会伤害到其他经销商的利益。
一直以来，厂商和渠道商之间的关系非常微妙，格力也不例外。但之所以格力能够和渠道商们长期紧密合作，就是源自董明珠“共赢”的原则——合作的双方利益要均衡。直到如今，格力与家电连锁销售商们的关系依然较为紧张，在很多场合，董明珠依然表示不与家电连锁销售商们合作，正因为如此，格力制订的每一条销售政策都能在渠道商们方面得到彻底执行。
“和格力合作很简单，完全不用挖空心思去考虑我的利益问题，因为她的原则就是把你的利益和她的利益均衡考虑，任何一方的利益受损失，她都会拒绝。”一位经销商如此评价。
董明珠对内要求更严，甚至规定了下属的穿着打扮，行为规范、要求员工上班时间不许吃东西……尤其对女员工，要求大家最好都剪短发，留长发的上班要盘起来，更不允许戴一堆丁丁当当的首饰来公司。
有一次，董明珠走进办公室，看见不知谁带了一堆土特产来，大家正在抢着吃。董明珠一下子火了，她厉声责问：“谁让你们上班吃东西的?”
与此同时，下班铃响了。那些忐忑不安的员工都松了一口气，认为自己逃过了一劫，但在董明珠看来，就是提前了一秒钟都不行。她宣布：刚才吃零食的人每人罚100元!
有人曾经对董明珠的管理提出过异议，认为董明珠对员工的个人生活干涉过多，但被董明珠无情地驳回。“对一个企业来说，穿着打扮这些小事看似是私人的事情，但却严重影响着企业的形象。客户走进公司，看到员工不是在工作，而是非常散漫，肯定不会留下好印象。一个对公司没有好印象的客户，是不可能合作的。”
还有人评价董明珠是在把自己的人生观强加到别人头上，这句话不无道理。每个人的人生观不同，追求自然也就不同。但话说回来，事情往往又具备两面性。如果没有严格的纪律原则，就无法产生强大的战斗力。如果董明珠不近乎于苛刻地严格要求员工，也就无法使格力保持长久不衰。
“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”董明珠话说得硬梆梆，“谁违背原则，谁就是我的敌人。”
“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”这句话曾经引起过轩然大波，但后来董明珠自己坦言，“其实对于一个普通的人，不一定要讲你一定输和赢，但一个企业是不能输的，你也不应该输，因为这么多人信任你，把权力给了你，你带着这么多人往前走，我们的一个决策错误，首当其冲的就是员工!企业没有效益，工人的待遇等肯定不可能有，这就是我们讲的责任!所以我对自己是比较苛刻的，我绝对不允许自己犯一个错误。”正如董明珠自己所说，她并不是盲目地“霸道”，如果深入地了解董明珠的所作所为，就会发现她所坚持的原则，是经过了深入的分析，感觉到一定能实现的时候，才会作出决策。
用人送人之道
当上总裁后，有人曾经有过质疑，董明珠是一个做销售的，当不了总裁，尤其是在格力这种有国企背景的企业。董明珠用事实给了大家一个完美的答案。无论空调市场如何硝烟弥漫，格力的销售额一直保持稳步增长。而董明珠能够成功的原因之一，就是她当上总裁后，运用了各种人才。
董明珠的用人法则其实更为简单，忠诚+放手用。对她来说，忠诚绝对不是对她本人的忠诚，而是对企业的忠诚。毕竟，如果才能和忠诚得不到有效的统一，就可能导致才能越高，对企业的危害越大的情况出现。对此，董明珠做了一个形象的比喻，人才就是“不是要把事情做对，而是要做对的事”的人。“也只有互相认同我才给他平台，不认同的人总是要走的。”
一个竞争对手想从格力挖人，成立了一个行动组，并在格力门口的酒店包下了房间作为“根据地”。半个月之中，虽然接触了一大批格力的员工，并许以高薪待遇，但最终却只挖走了2人。
“我跟他们说，如果以后有企业来挖你，你也认为他那里好，我可以送你去。该留的会留下来，该走的就一定会走，如果他不认同你的文化，片面地追求金钱，就一定会走。这本来就不算志同道合的同事。”
而在董明珠的理念中，人员管理的目的不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间。“你需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。”董明珠表示自己可以允许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些前期已经看到苗头的错误，自己会马上制止，而对于已经发生过的错误，绝对不允许它发生第二次。
有媒体也曾经问过董明珠，你用这样的方式培养了人才，但无法回避的是，人才总有离开的时候，万一以后他们到了其他的企业，甚至是竞争对手的公司成为骨干，对你不是很不利?
董明珠吊诡地回答：“这些离开格力的人如果能够把格力优秀的工作作风带到其他企业，总体来说是一件好事。毕竟一个行业的健康发展，只靠一家企业是不行的，还需要更多的企业规范发展才行。”在这类场面上的应答里，也透露出她的坚持和智慧。
