爱华网中华民族的复兴，需要一个庞大的默默无闻的企业家群体的崛起，任正非、张跃、郭广昌、丁立国、顼世栋……这些埋身实业不断创造的50后、60后、70后、80后企业家，如何从对事业和生命的思索与敬重中创新企业？他们身上都有那种立身一线，头拱地、不找借口、解决问题的“地头力”。
30年前，国人的差别主要在社会地位、知识程度和能力上。那时，我们坚定地信仰统一范式，坚定地信仰平庸，平庸成了事物的标准。30年后，国人的主要差异体现在独立的价值或性格独创性上。在艰苦卓绝的创业道路上，中国企业家找到了价值，也找到了个性。
做公司是一种惶者生存的状态，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，牢记着时间的作用，时刻警醒着事物昙花一现的本质。30年前，中国企业家可以用平原来指代，30年后则成为一座座山岳连成的精神山脉。
那些凭借鲜明的个性掌控财富帝国的企业家，一个个都具有力的线条。个头小、心胸阔的马云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彦宏，甘为天下溪的郭广昌，深沉睿智的任正非，铁腕领袖柳传志，大气沉稳的张瑞敏，生命在高处的王石，追求小而精小而美的丁立国，铸造信实生命共同体的刘红军，安心追求极致的张跃，80后新锐顼世栋、李想、茅侃侃、刘旋等，个个标新立异夺人耳目。创造者，是当代中国民营企业家的突出特色。
安心追求极致的张跃
张跃是对创造有承当的代表人物之一。他创立的远大空调，抛开一切传统思维的束缚，怀着极为单纯的目标：用方便的空气品质技术，让人类多活30年，用实用的空调节能技术，为世界减排15%的温室气体。他不仅把一台台空调设计制作得精美感性，而且已经从空调扩展到节能建筑，扩展到节能一体化解决方案。作为上海世博会合作伙伴，远大与若干世界巨型公司联合开发新产品。
张跃现在不仅仅是远大空调的首席设计师、首席工艺师、首席体验官，还是联合国节能建筑标准的起草人。他每天工作十六七个小时，与一线技术人员较真在无数个产品细节中。他与众多企业家一样，专注地听从来自员工、客户、市场的召唤，他必须忠诚地服从这些召唤，不分昼夜，在最短的时间内办好，不以任何客观借口来推延。
真正打动我的，不仅仅是张跃卓尔不群的“地头力”(一种突破性思维和独创能力)或者他27年前临摹的达·芬奇的《蒙娜丽莎》。
“我把两幅画放在一起时，突然破解了自己的一个秘密：在我的基因里，有一股无法克制的冲动，总是盼望人更年轻，即便会冒犯我最崇拜的大师。”他说：“也许，蒙娜丽莎神秘微笑的背后，是达·芬奇对人类的永远忠告：不论这个世界上每天出现多少诱人的东西，真正值得关注的只有一个生命。”
真正打动我的，还有远大城里普通的80后工人—龙永康。
远大城是一个理想国，这里吃住全包，素菜、猪、鱼全部是自己绿色种植或养殖。龙永康进入远大城不到一年，薪水就比长沙的同龄人要高出许多。一进入远大城，人人都有一种对正当事物的相应尊重。他一看到路上有纸屑或草叶，便会躬身捡起来。在其它地方不拘小节的俊朗后生，在远大城却成了懂敬重、知进退的人。用龙永康的话说，在远大看到事情就做，碰到问题就着手解决，这已经成了远大人的习惯。这是远大人的文化心理！
远大文化的强势后面，立着个头瘦小的强势张跃。许多企业家创造巨大的财富以后，却找不到北了，陷入人生格局的困扰。创业20多年了，已然成为非电空调全球第一，张跃依然激情似火。
任正非呼唤“地头力”
“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。这个最强音发源于任正非。每当中国企业发展处于严峻的时期，任正非总是能高屋建瓴地提振中国企业的思维。
大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少。订单减少只是表，并不是所有企业的订单都减少。订单减少并不意味着市场机会少了，而是我们的脑子已经被二手货充斥不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列定见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，也会让我们失去捕捉机会的敏锐。
他曾经历尽千辛万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中。为了保持政令统一，为了不贻误战机，他没有办法不独裁。经过20年艰苦卓绝的努力，任正非创造出中国企业的奇迹：即使全球通讯行业危机深重的2008、2009年，华为依然出类拔萃。2008年订单收入230亿美元，2009年订单收入将达到300亿美元。
好的东西从来都与坏的东西结伴而行。那种“活下去”的倔强，在华为演化成独一无二的“压强文化”。
华为城渐渐地变成一个王国。作为一个从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，任正非意识到什么地方错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权力与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
他想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。可是，这个长久思考的议题，当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出时，却听到不同的声音。一部分EMT成员认为机关干部压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，帮不了什么忙，还打乱了正常的节奏。
久思不决的问题，在一次赴利比亚的访问中，跟管理人员和员工座谈时，一下子明朗起来。
北非所配备的人力资源当然没有国内齐备。这里常常需要一个人多能。从公司角度看的每一个小客户，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的。接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定。这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。
以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式就是一种多能的解决问题的方式。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。
北非实践的意义在于，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，一旦公司首脑离开了一线，重新塑造一线权威又成为至关重要的事情了。
过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，而带来了稳定可行的体制。但是现在任正非已经65岁，已经有点走不动了。他需要一个体系的作用。需要建立一个没有他的体系和文化。一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的“地头力”体系。这个转化最需要的是时间。任何形式的急功近利，都可能导致满盘皆输。任正非没有那么傻。
他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高。只是要向着正确方向前进。
2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的“地头力”，就发不出这么强势的呐喊。任正非的身上充满了力的线条，从任那里回望众多企业家，几乎一马平川。
追求小而精的钢铁王丁立国
商场诡异，形势突变，这是考量企业家“地头力”的时候。
去年3月份，丁立国领导的德龙钢铁股份公司与俄罗斯煤矿和钢铁商耶弗拉兹集团(Evraz Group)达成协议，后者以15亿美元收购德龙控股51%的股份。可惜的是，这宗交易迟迟没有通过相关部门审准。结果金融危机来了，俄罗斯上市公司的市值大幅度缩水。如果当时成交，丁立国从俄罗斯人手里赚的钱可以买好几个公司。
问他为什么在去年年初想卖掉德龙51%的股份，他说只是觉得对方给的价钱挺不错。长征起步时，毛泽东带着队伍并没有确定到底去哪里，后来捡到一张旧报纸，上边说陕北有个刘志丹，于是就决定去延安了。用丁立国的话说，企业是动态的，要么娶进来，要么嫁出去，关起门来静止办企业没有未来。
好一个动态办企业！“地头力”是行动的思想。它不在逻辑推演中，也不在上传下达的指令中，而在命悬一线的紧张中，在长期专注、营造的气场中，在人们瞬间对问题的反应中。当然，“地头力”也活跃在被人们忽视的小事件、小故事中。
去年年底，丁立国回乡探亲，遇见了一个小饭店的女老板，她经营自己的小饭店已经有23年了。十几年前，这家饭馆的周围兴起了20多家餐馆，现在就剩了这一家。这个女老板应该有几千万的身价了，但还是自己拿菜单给客人看，一笔一笔地写菜单结账。她不扩展新点，安心经营自己的店，效益分外好。
饭店在显眼处挂着一副对联。上面写着：“不与别人攀比，只求自己突破”。这个女老板把经营小饭店当作了一种禅。她不去关注外面的各种各样的机会，只是把自己的心思投入到饭店的经营上来，没有什么诱惑能够扰乱她的心。在经营中她获得了一种圆熟。
与自己的紧张和冒险比较起来，丁立国真切体会到了一种做企业的境界：小而精，小而美。丁立国进行了深刻反思。
中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，已经毒化了企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇(蒙牛的“特仑苏”)，否则，就会被看成是“小农意识”，视野不开阔。
“数一数二”的理论，被国内以讹传讹，说成是杰克·韦尔奇的理论。韦尔奇则不厌其烦地在他的自传中喊冤：数一数二，只是他刚接手GE时的权宜之计。当时GE的规模过于庞杂，官僚体系则都为维护本部门的利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗帜，把那些臃肿的部分砍掉。可是当企业进入正常状态，不把细小的环节做精，不把细小的事物做细，也就没有了做企业的味道。可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味做大做强，是引爆金融危机的导火索。
这半年来，我一直在探索企业家的“地头力”，一种凭借专注于细小的事物形成一个强大的“场”，促使企业家头拱地突破性解决现实问题。“地头力”不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。当我们真正像苹果公司那样专注于细小物件的创造了，也就创造了惊喜和美感，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。
郭广昌甘为天下溪
如果说，任正非、张跃、丁立国等企业家所代表的是一处处巍峨的山峰，那么郭广昌则是知其雄、守其雌而又甘为天下溪。
中国30年经济奇迹，靠的就是千千万万企业家和企业人头拱地往前走的“地头力”。30年涌现出不少脚踏实地的企业家。可是这些有着突破性思维的人，常常却受困于资金。为这么一大批人，解决好融资平台，形成一个可以抵御经济危机周期的蓄水池，这也是功德无量的事。郭广昌喜欢干这个活。他给复星系的定位是：以产业为基础、以资本为助推力，站在产业的角度看资本，站在资本的角度看产业。
一如巴菲特危机中投资蚀本百亿美元，投资家郭广昌新近投资分众也损失近亿美元(据3月24日收盘价计算)。没有谁能确切地把握住底部，却有少部分人总是能够在起伏中把握住进入战略产业的机会。20年前，盛田昭夫并购美国哥伦比亚电影公司，5年之内亏损31亿美元，当时一片嘲笑声。可是20年后，索尼电影公司却成为新索尼的支柱，使得索尼摆脱了日本消费类电子的危机大沉沦。
郭广昌对传媒行业有着敏锐洞察力。或许正是挑准了这个时刻成为分众和新浪的大股东，为将来的崛起奠定基础。用他自己的话说就是，“冬天的投资机会更好，冬天你才能掠过枝叶，看到一家企业的根部，而且缺枝少叶时，价格低。”
郭广昌树起了多元化的旗帜，却并不违背做企业专注的守则。复星现在横跨钢铁、房地产、医药、零售和媒体产业，都有极其专注的人在经营那个考较专业功夫的行业。找不到人，就决不切入。在他看来，团队是一家企业的种子，没有种子，你就算熬过冬天，春天也发不了芽。看到过许多著名公司创业团队分崩离析，迄今还没有看到复星系兄弟阋墙。在一个缺少敬畏的时代，复星系能够抱成一团成了中国企业的一道独特风景。
