大企业病 莫让“大企业病”感染你的企业



 今年6月1日,成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后,旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产,代表着美国经济正由于金融危机的影响,经历着一场深层次的变革。

  俗话说“冰冻三尺非一日之寒”,导致通用汽车破产的原因有很多,但归结起来,主要有三大方面:

  首先,战略的失误让通用汽车陷入深渊。

  在80年代的时候,福特、丰田都推出了休闲越野车SUV,市场反应很好,通用汽车花了整整5年的时间,推出了自己的凯迪拉克休闲越野车,但2002年之后,对SUV的需求开始逐渐地下降。尤其是随着06年之后世界油价的高速提升,美国人开始更喜欢小排量的节能车,而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车,因此,战略的失误让通用步履维艰。

  其次,劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车的竞争力。

 大企业病 莫让“大企业病”感染你的企业

  通用汽车现有员工13万,他们的小时工资(包括福利在内)为70-78美元,比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多,再加上家属的数量,通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。不仅如此,它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪;它的JobsBank项目供养着8000多名年薪15万美元的下岗工人;它欠下了500多亿医保费用,而且仍将以每年数十亿的速度递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。

  通用之所以进入到破产保护,其本质就是一场劳资博弈形成的结果,在与债权人的福利谈判无法取得共识的情况下,才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护的法律程序。

  第三,“大企业病”深入骨髓,已必须靠“置之死地而后生”来挽救

  所谓“大企业病”,不一定是大企业都会有的管理通病,小企业可能也会有,只是大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题,我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天,除了战略失误和成本过高外,其已经表现出深入骨髓的“大企业病”,必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。通用前董事罗斯8226;佩罗特曾表示:“如果其他公司的雇员看见一条蛇,他会杀了它。但在通用,首先你要设立一个关于蛇的委员会,然后请来一个对蛇有研究的顾问,第三件事便是为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司的官僚气息有多么严重了,这样的文化背景下,即使是战略没有问题,竞争力下降也是必然趋势。

  国有企业“大企业病”的根源

  实际上,不是说大的国有企业就一定有“大企业病”,很多大型国有企业,危机意识、竞争意识和变革非常强,企业充满了一种拼搏进取的精神,虽然从体制上,这些企业仍然是国资委直属或者控股,但是看不到“大企业病”的症状,当然,这样的企业多集中在竞争激烈的制造业,越是垄断强的行业“大企业病”的问题就越严重一些。相反的,我们也接触过一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业,却表现出明显的“大企业病”,层级多、决策慢、官僚主义盛行。“大企业病”其实也没有明显的症状,更大程度上表现为一种不太健康的企业文化,但一旦感染了这种疾病,想根治就非常困难,因为这个东西一旦有症状,实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面,所以,从某种程度上来讲,不仅是大企业,中等规模的企业也要特别重视大企业病,把它“扼杀”在萌芽。

  我们来分析一下中国国有企业“大企业病”的根源

  首先,体制的差异是决定性的因素。

  2009中国企业500强营业收入总额26万亿元,比上年提高了19.7%,且收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给中国500强企业代表泼了一盆冷水,他说道:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大,企业不仅要做大,更要做强。强而不大,没有足够的影响力,但不至于垮;大而不强,迟早要垮,而且垮的影响也许会更大。”中国企业500强中,六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利,而不是管理红利。国企在市场竞争中,由于体制的原因,更容易收到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势,而非核心竞争能力的优势。

  其次,国企的人事管理机制容易滋生大企业病。

  近几年,国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力,但是不管怎么改,都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因其实也很简单,好的国企,薪酬福利比较好,没有一点“关系”很难进入这样的企业,既然有“关系”,那不管怎么改,都是“能进不能出,能上不能下”,因此,机构就会越来越臃肿,效率会越来越底下,很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过的一家国有企业,100多个人,在当地福利待遇很好,很多员工私下跟我们说,这个企业每个员工背后都有一位副局级,虽然这个有些夸张,但可以看出,在很多国有企业里,这种现象都或多或少地存在。由于职位的“珍贵”,所以国企里普遍存在着一种“求稳”的心态,不求有功,但求无过。而且,由于缺乏客观有效的绩效管理体系,导致有些国企的员工往往唯领导马首是瞻,一切围绕领导,领导让做什么,才敢做什么,不是领导交代的,都是次要的事,所以配合起其他部门来,效率就会慢很多。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业,“大企业病”会越来越严重,到最后,等大家都意识到这是个问题的时候,往往已经“尾大不掉”,很难改变了。

  第三,国企的领导作风决定了企业的文化导向。

  在国企里,领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾经接触过一家民营企业,国企改制过来的,500多人,成立时间也不算太长,但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”“科长”,原因是下属公司叫经理,要区别于他们,而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业大家喜欢互相叫“领导”,等级意识非常强。执行力比较差,没有人愿意承担责任,所有人都看领导的脸色,对老板没有人敢说“不”字。老板倒是非常着急,下了很大的力气引入了很多管理方法,但往往实施不下去,或者即使执行下去了,员工一片怨言。这位老板很困惑,企业依靠政府资源,发展倒是非常快,但越是发展快,管理越是跟不上。其实他们公司就是患上了典型的“大企业病”,他们的很多领导都来自于政府部门、国有企业,工作作风和思想意识被带了过来,渐渐地形成了一种很难改变的文化,而老板的“一言堂”作风,又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围,大家什么都不敢说,不敢多做事,因为多做就多错,错了就挨罚。

  国企避免大企业病感染的方法

  通用汽车新CEO韩德胜在新通用汽车成立的第一天,发了一封公开信,信上有这样一段话,“我们将改变通用汽车的‘文化’,新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构,扁平化组织架构,简化管理层级,拓宽管理范围,授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止,现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点,并且做好准备,进行变革,并且是迅速的变革”。韩德胜的这番讲话,实际上是解决“大企业病”的基本方法。具体来说,中国企业避免“大企业病”感染,必须做到如下三个创新:

  1、靠机制创新让企业保持活力

  国企“大企业病”的根源在于用人机制,而用人机制的形成又是一个复杂的问题,要解决这个问题,必须依靠建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统,这个系统是根治“大企业病”的核心。

  只有靠业绩说话,才能真正地实现人员的合理流动。海尔的人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化,本身并不复杂,很多企业也在学,但发现总是学不到精髓。比如说,海尔的“三工转化”采取的“40%优秀、50%合格、10%试用”的原则,而且是事业部内部自己调整,但我们了解到有一家企业竟然采取的是“10:70:20”的比例,而且是按部门淘汰,海尔的“三工转化”体现了激励,而这家公司却体现了惩罚,员工当然很难接受。海尔的机制创新,就是体现“赛马不相马”理念,就是用业绩和结果说话。

  2、靠组织创新让企业保持灵活性

  组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员,而要跟企业战略、业务选择结合起来,比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及到组织的变化,这会比较顺利地推进组织的变革和人员的调整。IBM的信用分公司通过改进客户融资申请流程,使处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时,效率提高了100多倍,而工作人员却减少了许多。海尔的组织创新更是做到了极致,海尔为了建立面向市场的组织架构,整合了内部资源,把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构,构建了三大运营中心,分别是“职能中心、产品本部、推进本部”,又提出人人都是SBU(战略业务单元),并制定了流程上下节点的考核办法,这样的调整,让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。

  组织创新不要怕折腾,美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中,100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整,其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化,较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间,其销售额从200亿美元增加到1004亿美元,利润也大幅增长,实力也上升到全球第二,雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因,得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时,通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目,多达24-26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行,公司管理层级数减少到了5-6层,瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统,不但节省了大笔开支,还有效改善了管理的功能,企业的效益也大大提高。

  3、靠文化创新让企业保持竞争力

  实际上,“大企业病”本身就是一种文化现象,要根治这个病,制度必不可少,但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂,又决定了制度执行的效果,企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化,才能根除大企业病的滋生。

  联想集团在2001年的时候,惊呼自己患上了“大企业病”,竞争力有所下降,因此,进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会,每个人都得检讨自己,找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题,比如一个人好拿架子,难以沟通,公司就让他在房间里边放一面镜子,经常看看自己的样子。对别人斤斤计较,太算计的人,公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事,把它列为这个人的工作目标。

  GE公司的“通力合作”方案,鼓励员工就公司业务中存在的弊端,坦率地向上级主管提出自己的看法。“通力合作”方案,主要包括两方面的含义:一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤:1.选择讨论的话题;2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题;3.选择一个“倡议者”,由其监控实施建议;4.组织与会者们召开会议,草拟出改善公司规程的建议,安排管理层与员工见面,做出决定;5.将建议付诸实施;6.将整个过程循环实施。“通力合作”方案带来了明显的经济效益,让员工广泛参与管理,注入了参与感和归属感,从而大大提高了员工的工作热情。现在,“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

  “流水不腐、户枢不蠹”,对于大中型国企来说,想要避免染上“大企业病”,必须防微杜渐,通过持续的变革,让企业保持活力和竞争力。

  

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