心中有盏红绿灯议论文 挂盏红绿灯,去留好决定



  对赢利正常的企业,亮绿灯

  对可以改善管理的企业,亮黄灯

  对那些需要淘汰出局的企业,亮红灯。

 心中有盏红绿灯议论文 挂盏红绿灯,去留好决定

  居家过日子的都会有这样的感受,家里的东西会越来越多。有些旧物品,丢之可惜,用之甚少,于是就放在那儿。结果,家就被填的越来越满。

  西门子的红绿黄

  做企业有点类似,对于那些不再赢利的项目,有的时候真的舍不得扔掉,如同鸡肋。西门子是如何在做的呢,做了一个简单的加减法,支起红黄绿三盏灯,对赢利正常的企业亮绿灯,对可以改善管理的企业亮黄灯,对那些需要淘汰出局的企业亮红灯。

  红、黄、绿信号灯制度,规则很简单,但却非常有效。这项制度曾帮助柯菲德在西门子(美国)任职期间,成功把一个亏损的集团带向赢利。

  西门子是一家百年老字号,应该说同样遇到了前面的问题,对于一些赢利状况不好的子公司,如果一味的不敢舍弃,西门子这架车有可能会成为一个名牌老爷车,而不是顺应市场变化的跑车。这一项信号灯制度,创造了一种绩效文化制度,当季度财报出来之后,西门子高层,会按赢利情况把不同的业务集团进行评判,划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。

  西门子通信部门因为效益太差,被列入“红”区,属于“减法”的行列;自动化与驱动集团、医疗系统集团等以出色的业绩,被列为“绿”区域,成为西门子的明星集团;工业系统及技术服务集团和楼宇科技集团,管理可以改善,被列为“黄”区。

  不仅是西门子。韦尔奇领导下的通用,也在运用这种简单数量的加减法。

  通用的减肥

  种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀,企业也要经历残酷的大自然淘汰,市场中只有最强壮的企业才能生存。

  韦尔奇自创了“活力曲线”:20%的员工是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人则是最差的。这个活力曲线不是静态不变的,而是一个动态分布,但是最好和最差员工所占的份额应该是领导最为关注的。韦尔奇对20%和10%里的人的姓名和职位,都非常清楚,以便做出准确的奖惩措施。

  韦尔奇有个著名的“感冒理论”,如果行业中数一数二的企业得了“感冒”,那么排在第后面的企业生命力也会受影响。韦尔奇怎么来做的呢?把那些已经不能领先的老资历,毫不留情地淘汰,同时又买进一些行业领先者。他始终考虑的是,把通用带入一个能稳步前进的上升轨道,要比实现巨额利润意义更大。

  大公司很容易“增肥”,微软一直保持着小公司办事风格,因此保持了非常高的生产效率。由此,韦尔奇的一系列决策,便不难理解了。诸如放弃“犹他州国际”从事的自然资源开采业、消费电子行业等。通用的“减肥”措施也是为了保持灵活的竞争力。

  在改革内部管理体制方面,韦尔奇大刀阔斧地减少了3—4个层面,并撤换部分高层管理人员。几年间,韦尔奇砍掉了25%的企业,削减了10万多份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。

  正是在这样的决策之下,通用公司在所涉及的行业里做到了领先,部门之间的联系也比以前有很大的加强。

  最简单的数学加减法,却收到了非常好的管理效果。

  

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