爱华网案例背景：
南药是医药行业国内领先的一家医药公司。虽然近两年公司发展仍然较快，但是相对于整个医药行业的增长明显显得滞后。
董事会考察之后认为，其主要原因就是给销售人员的职权过大，虽然销售员像上紧了弦的发条，个个干劲十足，但是公司的利润增长并不明显。公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了南药公司的名声。
基于此，公司董事会于2008年年初聘用了陶然担任公司总裁，希望借由新老总扭转公司颓势。陶然原本是一家美国医药公司中国区的CFO，他不但有令人折服的财务经验，还是一个成熟老练的管理者。这样的人选，对于管理稍显混乱的南药来说，是上佳人选。
虽然对公司进行了整顿，陶然仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。陶然上任以后，采取了一系列收权的措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说，他规定部门总监的单次资金使用限额由原来的5000变成现在的不超过3,000元。但是让陶然恼火的是，有的总监每张都不超过3000元，却给你走量。如果人人如此，那这些规定还不成了摆设，怎么起到财务监控的作用？
“我不管，事情就做不好。”陶然无奈地发出了感叹，他认为南药的员工能力有问题，所以才需要自己事无巨细都一一过问。
但南药的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。公司公关总监就抱怨陶然不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，陶然都要亲自过目甚至动笔修改。
除了公关总监之外，人力资源总监也是一肚子的牢骚。人力资源总监是南药的元老，可一样觉得自己在老板身边只不过是一个做摆设的傀儡。就拿招聘来说吧，有好几次招的都是部门经理以下的职务。按公司的规定，这类职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次，陶然突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把他这个人力资源总监和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。陶然他一调整完是完事了，可后面一大堆事情还不是他带领的人力资源部来善后？陶然这样一下子把公司原有的工薪结构打乱了，这让他这个人力资源总监以后怎么开展工作？
而在陶然看来，给刚招的采购部经理助理的工资有3000改为4000，是因为这虽然是个经理助理职位，但这个职位对公司的财务控制很关键。而给工程部研发人员的调整薪资，实在是研发人员的工资定得也实在太高了。虽然研发工程师在市场上是香饽饽，招聘难度大，而且也不稳定。但陶然认为，想留住员工，光靠高工资行不通，只要公司有发展前途，自然会吸引人才。虽然看出一些人不高兴，陶然觉得必须坚持自己的决定。有的时候，即使别人都反对，该做的事情还是得做。
事实上，公司里甚至已经流传着这样的说法：“什么事要是让陶然盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。”
当然了，陶然的新政策对公司的销售影响最大。
尤其从2008年年初开始，总公司给各个分公司都下了严格而又拔高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。此前，分公司只需完成销售额的指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区总经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%！
对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久；对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难……公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。
正是在这个时候，发生了一件鼓舞人心的事：南药华北分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2,000多万人民币的大单。毫无疑问，这对提高销售人员的士气是有巨大提升作用的。
但是，现实是残酷的，高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上陶然，情急之下，他在请示华北区总经理李军后，在不得已的情况下把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程，陶然非常生气——他决定开除高飞。销售队伍的管理已经颇有起色，销售人员乱拿回扣的现象基本上没有了，如果这次不严肃处理，以后销售队伍还不回老样子！
而这次竞标，从头到尾李军都清楚。从三月开始准备标书，期间无数次市场调查和对各条款的深思熟虑，高飞是铆足了劲要拿下这笔大单。听说甚至为此连女朋友都吹了。难怪竞标最后一刻知道竞争对手比南药的报价低，他能不急得跟热锅上的蚂蚁似的吗？他不是没请示，是压根找不到你陶总。
再说了，这一单是低端产品。即使价格下调5.5%，毛利仍然超出公司的规定。就说去年，这种产品价格下调了7%――10%的单子都接了好几个。何况像2000万这样的大单子一年能接多少？本该就该特事特办吗！再有，能接下这样的单子一意味着我们已经抓住了一个大客户，只要做的漂亮，还愁以后不能赚大钱吗？
而且可以肯定的是，今天你开除了高飞，明天高飞就会成为竞争对手的座上宾。这不是给自己树敌么。而且更重要的是会打击销售士气。如果非要套上一道道紧箍咒，和那些全副武装的竞争对手相比，南药这些被困绑了手脚的士兵怎么能不败下阵来？我这个华北区总经理也没法当了。
李军打定主意，如果陶然坚持要开除高飞，他就去请辞！
公司目前的情况，涉及到的问题有哪些？例如，陶然有责任吗，他的管理存在哪些问题，要怎样去纠正？陶然是应该对属下授权还是收权？如何能平复下属的满腹怨言而又保证员工高效的工作？公司的流程和规定应该特事特办吗？公司的企业文化和陶然的管理风格相配吗？是陶然改变公司文化还是适应公司文化？……
职业经理人如何带领企业变革
蒋云飞/中国创业实践管理(CPM)研究第一人，容纳咨询机构董事长，中国最优秀的战略管理专家之一
南药集团的案例在现实生活中非常多，许多企业都曾经希望引入一个强有力的职业经理人来改善公司的管理现状，实现变革的成功，但是在这个过程中，却往往事与愿违，因为必须考虑到企业的管理变革是一个系统行为，应该逐渐、有序、有节奏的进行，并且一般需要一个时间段才能完成，而不是立刻就能改善的。
在本案例中，我个人认为南药引进的总裁陶然的做法有许多不当之处。
第一：陶然没有理解企业需要解决问题的核心首先是人心问题
事实上，当前出现的管理混乱的状况并非一日之功，是过去的领导层只注重销售业绩而没有构建管理体制，因此导致销售人员销售纪律混乱的现象。这中间其实最关键和核心的是所有的销售人员都有贪污及严重违反财务纪律的行为，还是只是一部分人在侵占公司的利益。要明白这种现象背后的原因是企业缺少一套公平合理的机制和团队对公司的整体前途不抱有什么希望，因此要先团结那些对现状看不惯的人，形成一个集体去想办法解决现状。
要首先解决人心，要把企业的问题和当前发展的前途现状和企业人进行沟通，并争取部分人的支持，这样就先成功了一小步。
第二：把个人主持的变革变成集体参与行为
任何的企业管理变革都不是一个人的主意或者行为，在企业变革中最怕的就是老总在牵头，而下面的人都不理解或者反对。因此，陶然应该首先找到一部分企业的优秀骨干深入了解情况，再把变革的愿望由个人行为变成集体行为。
第三：作为总裁的任务是抓住核心人而不是事无巨细的去管理
一个人是无法管理所有事情的，恰恰陶然需要做的是迅速抓住一些认同企业需要规范的骨干，并且一起进行变革，而不是什么事情都自己管。
第四：应该把制度重新导入和文化建设并行推进
任何制度变革都需要和员工作沟通，而不是强行推进，甚至在推进前期还有修正。不管陶然是建立新的财务制度还是管理制度，都需要把制度宣讲和企业文化建设结合在一起，需要和下面人充分的沟通。
第五：关于跨级管理和特殊事件的处理
陶然不应该插手人力资源管辖内的事情，这是低级错误，用人的问题首先要解决态度的问题，其次才是能力的问题。跨级管理是领导力最忌讳的事情，这样会让下属无所适从。至于对高飞事件的处理就更加显示出陶然过于理想化的处理问题的思路。生意场上的竞标，实际上是一个具体的商业行为，高飞没有谋取私利的情况下，拿下订单这件事情就算违反价格规定，也不算大错。对于销售团队的人事任免，必须要有充分的依据，不能意气用事。
本案例其实是一个非常复杂的企业变革问题，其企业的改变绝不是一个职业经理人个人的能力能完成的。
企业变革最核心有三点：
第一：了解企业的现实及原因，从而寻求系统性的解决方案，并且做好计划，逐步实施，在实施过程中也要学会先稳步进行。
第二：要把企业变革变成企业人参与的行为，要先团结那些对企业有感情，有良好人品的人一同想办法，要把自己迅速溶入到企业中来，而不是什么都看不惯，觉得企业到处都是问题。这种眼光恰恰说明了职业经理人本身有很多问题。
第三：一定要有策略且有方法，把握好分寸和节奏
企业变革即使是企业引入专业的咨询顾问团队，都需要咨询公司和企业人共同努力，逐步实施。因此，作为职业经理人，一定要先溶入进来，把问题搞清楚，有了系统解决方案再入手，否则过于着急，只会把事情越搞越糟。
因此，我给陶然的建议有几点：
第一：先溶入企业，了解企业的病症，并且团结下属
第二：和核心骨干一起改变企业的现状
第三：学会迂回与策略性的变革，达到目标
企业管理变革是一个非常复杂的课题，一般而言，都需要企业高级管理者系统性的思考和拿出解决方案，我想这一问题，应该得到企业董事会的足够重视，并且作为一项重要工作来抓。
兵分三路，全面出击
邵强/翰威特咨询北京分公司组织与人员价值管理咨询总监，拥有近十年的咨询及人力资源管理经验。
看来陶然在新公司遇到了不小的挑战，需要从管控调整、销售激励、个人转型等多方面进行调整：
1、陶然加入公司后，对于销售人员的权力过大、不遵守市场价格体系等行为，采取了一系列的收权措施，如降低下属的审批权限等，但是简单收权的结果可能就是各级业务人员感觉自己什么也做不了主。对于企业来讲，一个设计良好的管控体系不单单是权力的集中，更是包括职责权利、决策机制、问题解决升级途径、结果衡量等一系列的体系和机制。陶然可以从“需不需要”、“能不能够”、“应不应该”三个角度进行进一步对现有的管控方式和程度进行审视，即：从总部对各分公司和部门的战略定位和要求来看，总公司要对下属各级机构进行集权管理；从总公司掌控的各项资源来看，总公司有没有能力对各分公司和部门进行集权管理；从各分公司和部门自身发展阶段来看，总公司应不应该对下属各分公司和部门进行集权管理。
2、陶然重新调整了销售指标，加强了财务指标的考核，从单一的销售额考核指标外，销售人员也需要开始关注毛利率和税前利润。但是对于整体的销售激励体系设计，陶然需要进一步关注如何通过合理地调整激励报酬机制以强化销售策略的牵引作用，通过平衡销售产品、激励政策、业绩指标设定组合拳，确保激励激励方案能够有效牵引战略目标并鼓励员工展现正确销售行为。同时，很多企业在设置销售激励考核指标时候，往往过于重视短期销售目标达成，忽略公司长期战略性的价值诉求，高绩效的销售组织往往既关注短期业绩业绩同时又关注长期战略性目标的推进，高绩效的销售组织已经不再片面追求短期效益冠军而是同时兼顾长期均衡效益，以确保指标的平衡性。在陶然的公司内，在考核财务指标的同时，可能也需要关注重点客户的渗透、重点产品的突破、关键市场的覆盖等对于企业长期成长有着重要作用的过程性指标。
3、对于陶然所面临的最大挑战是他自身角色的转型。作为之前跨国公司中国区的CFO，陶然对于财务控制的方法和手段自然是驾轻就熟，也非常自然的通过控制的角度在思考问题。
然而，陶然现在身为公司的总经理，更需要综合考虑事关公司发展的各类短期和长期问题，激励公司上下能思想一致地朝着共同目标而努力。陶然需要对自身的行为方式和思考模式进行一定的反思，经历从职能管理领导者向公司全面管理者的重要转变，这一转型对于陶然自身的职业成功及南药的未来健康发展都至关重要。这一转型需要陶然重新考虑对于他什么是真正成功、如何调整自己的时间投入分布并可能需要进一步掌握一定的新技能和知识，例如平衡发展与风险的关系、如何通过激励和团结自己的高层团队完成公司整体目标等。
成功放权之后的支撑力
陈思敏/赛迪顾问企业战略咨询中心咨询顾问
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”每个领导者都希望自己成为“上君”之才，放权就是他不得不过的一道槛，敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表现，也是取得成就的基础和条件。但放权不是独立存在的，也不仅仅依附于个人，而是需要其他管理体系和企业文化作支撑和配合。赛迪顾问认为，成功放权的背后，至少需要以下几个方面作为支撑：
首先，规范岗位管理体系，保证权责统一、明确。大多数放权问题的根源都是权责的不对等。权大于责可能导致武断决策，滋生腐败；而责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，工作开展受限。科学放权首要的是要解决权力与责任的匹配关系，就需要有完善的岗位管理体系，即明确岗位设置目标、任职资格、各岗位间关联关系，明确工作内容和岗位职责。这样可以最大限度地实现人员的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的扯皮推诿现象，同时，规范岗位行为，提高工作效率和工作质量；更重要的是，保证权力使用者要承担权力滥用责任，企业保留追究责任的可能。所以只有在完善的岗位管理体系的基础上，放权才能够有的放矢、有据可依，也能让员工清楚放权的底线，既担负责任，又避免擅自做出超出权限的事。
其次，完善企业内部控制体系，重视过程控制。放权不是放任、撒手不管，而是需要通过内部控制体系做好过程控制。内部控制体系具有促进和制约双重作用，既能促进企业管理改善，提高工作效率和效益，又能制约和控制管理人员的不规范行为，制止和防止各种错误和弊端的发生，保障企业利益。完善内控体系，需要加强企业各项管理流程和制度，加强管理过程的透明化，逐步建立企业内部的过程监督机制、上下级的沟通汇报机制，领导能及时把握放权之后的工作进度、时间与质量；同时严格执行公司内部建立起来的制度体系，维护权威性。这样，领导者才能做好过程控制，放心放权，通过有效的内控制度来保障权力行使的有效性，进而掌控全局。
再次，塑造信任的企业文化。除了从制度上约束和管理员工，企业还需建设一种重信任的企业文化软环境，这是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，信任型企业文化使上下级之间、员工与企业之间达成心理契约，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下齐心，和谐发展。
总之，放权是一个稳定和灵活的动态统一，也是一门领导的艺术。陶然还需继续修炼。
