爱华网
中国雇员的执行力有问题！
咨询界的一个朋友讲过这样一个案例：“在南方的某个城市，某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的60层举行一年一度的营销年会，在座的80余人中，美方高管有50余人，剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时，美国来的总裁突然站起身说：全体人员跟我一起跳下去，这个时候，空气一下子凝聚起来，只见那50余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。中方雇员们慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，惊恐地望着美方总裁，心说：这老头疯了！”
故事到此结束，培训师说：我们姑且不说，他们是不是真的跳下去，简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。在外企，绝对服从是第一，其次创新；在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对，其实，在企业管理的角度，既然岗位设置已经完毕，剩下的就是各司其职、各负其责。一言堂固然不是企业的教条。但是，掺杂着更多的本末倒置，往往耽搁了企业的决策，尤其是现代一日千里的信息化时代。
在这里，笔者并非是褒奖哪一方。只是就国内企业的实际状态进行学理剖析，在系统完善的欧美企业都有可能发生的事情，况且相对独立的国内国营与民营企业。
中国雇员的执行力有问题吗？
2000初，笔者服务于一家国内肉制品加工企业，当时，负责企业的ISO9002国际质量体系认证的项目组工作，接下来并行的HACCP质量安全保证体系认证，再后来是企业CIS导入、5S推行。在与国际认证机构合作以及国内一流咨询公司做项目的同时，几个项目下来，对项目执行过程中的对抗、结果深有感触。后来，笔者在与业内同仁给其他的企业做项目的过程中，同样，也遇到了-爱华网-这种现象。
——那就是，企业战略执行环节的效率、效果与效益的最大化产出。
这个话题，相信国内所有的咨询界的同仁都碰到过：企业老板双手赞同、企业高层热些沸腾、企业中层心怀侥幸、基层员工面无表情！
回归原点，没有任何一家企业老板希望自己花大价钱请来的外脑在推行中因为自己企业内部的问题而造成效果低下，行业的竞争所带来的压力远远要大过于这几百万现金。也更没有任何一家咨询机构不竭力地将承接的项目尽最大程度体现业绩，圈内的名声比这单生意的几百万更重要！
但事实往往是这样，有时候期望值越大失望值也越大！
在双方合作的基础上，双方的合作，本身就是一种短期行为，这决定了将一套理论在短期强加于一个实体，特别是已经习惯了原初营运模式的实体，这需要一个磨合。而这个磨合刚刚相互接触，恰恰也到了项目的期限。项目组一撤，一切又回归原点。
最后造成的事实是，大家相互地抱怨，企业抱怨智库的方案不切实际，咨询方埋怨企业的执行力太差。
中国雇员的问题究竟出在什么地方？
经过十年的理论与项目实践探索，笔者现谈一下自己的一点心得。
首先，合作之初。在企业的寻求外脑强化企业软件的同时，双方的角色定位的原始基因决定了项目的执行结果，服务与被服务的问题。这是由国内咨询业起步较晚、诚信度、职业操守等方面决定了，在现实的某一个阶段，咨询方不能像法律顾问那样长期企业进行服务，也就是，服务量化不明确。咨询不是看病，病人进了医院，经过治疗，各项理化指标正常，病人就认为医生好，这是短期行为。而企业接受外脑进行软件植入，在目前，业内还缺少相对的评估机制，没有谁对谁负责到底一说。这就为双方的合作埋下了不安定因素。
其次，合作之时。在所有项目的占比中，品牌打造与销售业绩占有相对的比重。品牌是一个软件，可以说，产品期多长，品牌的寿命就多长。销售业绩依靠渠道的政策可以短期出现小的幅度增长，但是，品牌打造是一件很费时的事情。在这个基础上，外部环境、行业环境、企业环境如果没有充分的调研，对相关的资源进行优化配置，做到运筹帷幄。一般很难将项目的发力做到极致。
再次，合作之中。外脑要解决的是认真，他要求企业对他的项目要百分百不打折扣地执行，这是业内所有咨询师的初衷。在初步的接触上，双方都认为没有问题，高层都点头的事情怎么会不认真呢！其实，双方都可能忽略了一个极其重要的一点，那就是，外脑介入不是解决老板的思路，老板的思路在项目谈判时就解决了。项目本身是解决企业的运行机制，借以改变整个企业的软件来影响外部环境，恰恰也就是企业内部，在认同上出了问题。也就是笔者提到的企业老板双手赞同、企业高层热些沸腾、企业中层心怀侥幸、基层员工面无表情！
所以，解决认同是所有外脑介入客户方一个重要的环节。打通了这个环节，项目的推进就会事半功倍。
比较欣慰的是，经过国内咨询界的不断探索，业内在确定项目的期限上aihuau.com有了较大的改善，由原初的6个月-12个月，延伸到现在常见的12个月、18个月、24个月甚至更长；在项目的服务上，也由最初的想想点子扩大到了人事外包、企业形象工程外包等形式。
但是，项目执行效率、效果与效益虽然较先前有了较大的提高，但是，想比项目组在前期调研时设定的预定轨道，始终存有偏差。
中国咨询业的强项就是能够第一时间接触到国际、国家、行业的信息流。在信息化的时代，这种强项已经不是很明显了，这往往使整个咨询业感到郁闷。其次，拥有一流的行业精英，职业操守的标准也越来越拷打咨询业的职业道德。而对于客户企业的了解恰恰就是咨询公司的软肋，而，咨询公司往往把摆平客户企业的员工做为忽略不计。
中国雇员的执行力是有问题，这本身就是一个问题。而做为智库的咨询界同仁，我们最大的失误就是我们从来没有将它看做一个问题，这就是，为什么咨询项目进行效果不明显的根本原因。我们往往认为，企业的老板都定下的事情，还能有什么问题呢？但是，项目本身只要能介入企业，项目就不是解决老板的问题。解决老板本身不能称之为项目，之所以称之为项目的，就不是解决老板的，是应该对-爱华网-企业内部的。项目的形成是针对客户企业进行聚焦，而聚焦的燃点就是企业内部的执行层，通过执行层的火花继而扩大。
怎样让焦距接近燃点才是项目组第一个首要考虑的课题，其实这是一个高级项目顾问应该具备最基础地判断企业内部环境的能力。
写到这里，我忽然想起，每一位在国内从业的咨询界人士，都应该读一下《孟良崮战役》，你会明白，仅有思路是不够的。
如何让客户企业内部认真，首先让客户企业认同，特别是执行层认同。
其实，很简单。
一件事情，要让人认真，首相让人认同。
——要想得到你想要的，先给予对方他想要的。
