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有一本定位于成长型企业经理人的财经类杂志，在其广告中有这样一段文案：“成长企业是什么？成长企业是中国的未来。世界各国发展经济的结果表明，为本国创造大量税收、提供就业岗位的不是跨国公司，而是众多的成长型企业”，较为准确地概括了成长型企业对社会的贡献度。那么，何为成长型企业？
根据企业成长理论的基本原理，企业可划分为成长型企业和非成长型企业两大类，是企业寿命周期的组成部分。所谓成长型企业，是指那些在一定时期(一般考察时限为3~5年)内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。
根据企业成长过程中的不同状态，可把成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型；可把非成长型企业划分为缓慢衰退、渐进衰退和快速衰退三种类型。企业在成长阶段，往往呈现出员工人数、资产数量、销售业绩快速成长态势，甚至膨胀式成长。中国东方微巨传媒策划公司的调研发现：联想、TCL、康佳、长虹、海尔、春兰、四通、东方集团等一批今天的大企业，他们销售额从10亿量级跨越到100亿量级，长则用了6年，短则用了四年。然而，从创业起步到迈上销售额10亿量级却经历了漫长的原始积累，成长之路漫长而曲折。因此，企业成长阶段值得关注与研究。
一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的中小企业，特别是在稳定经济、吸纳就业、出口创汇和提供社会服务等方面，中小企业的作用是不可或缺的。但是，由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的，尤其民营企业。根据有关学者对美国中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。(参考吕国胜：《中小企业研究》)。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。或者说，中小企业更是成长型企业的主力军。如果按中国官方对中小企业的界定标准，中国99%的企业都属于中小企业。其实，在中小企业比重方面中国与发达国家有着类似的情况：在日本中小企业数量占企业总数的99.6%，美国则为9.97，韩国为98.3%。因此，中小企业遭遇的成长困局与烦恼更值得关注，更具有代表性。
烦恼之一：战略
战略是企业成长的“导航灯”，没有战略的企业走不远。虽然很多成长型企业具备制定企业发展战略的能力，但在战略定位准确性与战略执行力方面却存在很多问题。普遍存在两个核心战略问题，即如何打造企业“航母”、如何使企业基业长青。正是这两个问题使一些成长型企业产生战略迷失，可细分为三方面：一是采取多元化(包括同心多元化、跨行业多元化)还是专业化(在专业领域做深、做精)；二是企业“求大”还是“求强”；三是内涵式扩张还是外延式扩张。企业在发展的关键时期，战略规划、战略决策执行起来不顺利并不是一件稀奇事，因为企业生存与成长环境是动态的、变化的，而面对这些变化企业的资源可能表现不足，导致战略执行的结果不尽人意。就拿联想来说，作为高成长型企业(1993年销售额10亿元，而5年之后的1998年就突破了100亿元)，也曾遭遇战略迷失：2001-2003年，联想在杨元庆的率领下，曾把触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域，但结果不免差强人意，不是碰壁就是夭折，这给成长中的联想增加了几分朦胧和彷徨。
2004年7月，联想把IT服务业务出售给亚信。至此，联想仅剩下PC和手机两项业务。按照柳传志的说法，“联想要把其他业务减一减，调整队伍，然后进入正轨”，这意味着联想将从多元化战略上收缩，重新专注PC领域。至此，联想的多元化扩张之路以全面退守而告终。但是，这并不能抹煞联想的业绩，联想从分拆到现在收入增长了24%，利润增长了50%，依旧是一家相当不错的成长型企业，正如柳传志所言“有几个IT企业有这样的成绩？”。因此，对于成长型企业而言，战略就是方向，企业领导必须掌好舵。
烦恼之二：融资
在创业初期，很多中小企业以无负债运营为荣，在生产经营与项目投资方面依靠原始资本积累与自有资金。但是，随着企业规模增大、投资领域拓宽、成长速度的加快(甚至高速膨胀式发展)，资金短缺问题则摆到桌面上来，很多中小企业就是这时才产生了融资的念头。然而，90%以上中小企业外部融资来源于银行贷款，而银行贷款的门槛很高、机会又不是很多，中小成长型企业融资渠道和融资方式单一。目前，中国还没有建立起以中小企业为主体的多层次金融市场体系，虽然企业融资渠道很多，诸如向金融机构借贷、发行企业债券、上市发行股票(如中小企业板、香港创业板、甚至国外资本市场)、引进战略投资者、吸引风险投资、合伙私募资金等多种融资手段中，但这些融资渠道却倾向于拥有优良资产以及良好经营业绩的大企业，或者非常优秀的中小企业，对于大多数中小企业机会则很少。由于中小企业创业融资渠道狭窄，特别是无法获得与国有企业一样的银行贷款条件，融资难一直是限制非公有制中小企业发展的最致命的因素，因资金导致流产的项目不计其数。当然，这并不意味中小成长型企业素质不良或没有融资机会，从目前成长型中小企业情况来看，已涌现出一批融资条件较好，并具有稳定的融资渠道，并拥有良好的信用等级的企业，中小企业总体融资环境正在改善。
烦恼之三：产权
2000年以前，我国中小企业以国有成分为主体，产权模糊和政企不分的企业制度严重制约了企业的发展。近几年，随着产业领域开放(开放投资领域，允许外资、民营资本介入)、国有企业改革的深入(如国有股减持、国有股退出等措施)，推进了企业所有制多元化、社会化进程。目前，在中小企业中国有企业的比重已经很低，集体企业、个体私营企业和“三资”企业已经成为中小企业的主体。但是，目前我国的集体企业和私营企业的产权制度仍然存在诸多的不合理，也阻碍了中小企业的发展。首先是集体企业产权制度存在一定的不合理性。我国大多数集体企业的产权属于一次性博弈制度，即企业职工同集体企业财产之间的关系是一次性固定下来的，不受企业职工流入和流出的影响。这种封闭性的产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。其次，私营企业的产权制度也存在一定的不合理性。中国的私营经济一般实行的是家族企业制度，即企业以家庭或家族为经营单位，企业主要职务由家族成员担任，经营决策集中于企业主、企业行为主要以伦理道德规范来替代经济行为规范的制度。同时，在民营企业堆里又出现了“家企不分”，这是“产权不清”的一个新表现、新苗头。很多私有成长型企业老板产权意识还很差，“家就是企业，企业就是家”，亦使企业产权难于社会化，影响企业成长。
企业产权不清、出资人主体不明、缺位或产权结构不合理，成为中小成长型企业发展的一大桎梏，主要表现在经营的灵活性、积极性受到影响，以及企业产权社会化进程受阻。
然而，产权制度改革并不是一件容易的事情。目前，中国企业尤其涉及到有“国家成分”的企业，尽管国家在努力地呼吁“国有股减持”、“国有股退出”，但是中国这种产权改革却是在追求“稳定”与“发展”双管齐下的“渐进式改革”，而非像俄罗斯那样“快刀斩乱麻”式的“休克式改革”，使产权改革既需要时间又需要过程，令很多中小企业在成长过程中隐隐作痛。很多企业为此努力，如春兰集团、美的集团、TCL集团等成长性良好的企业，采取MBO实施管理层收购，有的企业失败了，如春兰。有的企业虽然相对成功，如美的、TCL，但是亦是遭遇理论界“讨伐”。不管怎样，中小成长型企业产权改革不彻底，就不会迎来中小成长型企业的真正的春天。
烦恼之四：人才
中小企业快速甚至膨胀性地成长，导致职工队伍成长和人力资源储备滞后于企业发展，使企业出现“人才真空”。成长型企业所面临的人才问题主要表现在两个方面：一是中高级经营管理型人才紧缺，这是在人才数量上的匮乏；二人才知识结构与知识能力跟不上企业发展，适应不了新环境、新形势，这是在人才质量上的匮乏。更为严重的是，创业企业家在企业成长过程中自身表现出严重的不适应，或无力应对强大的竞争压力，或自身知识能力无法解决企业经营管理过程中所遇到的问题。尽管企业在职业经理人方面有所认识，但企业(尤其私营企业)对职业经理人可谓“爱之又惧之”，要么用了不敢授权，要么频繁换帅(将)。尽管越来越多的中小企业在积极引进职业经理人，但企业与职业经理人之间的“婚姻”总体看来并不“美满”，多数职业经理人在任职期间完不成预期的经营目标，或主动“走人”或被“解聘”。因此，面对人才自我培养的长周期以及引进人才的低忠诚度，使一些中小成长型企业的人力资源管理出现了捉襟见肘尴尬局面。因此，整体提升企业的人员素质和人力资源管理水平，应是中小企业今后一段时期重点解决的基本问题之一。
烦恼之五：技术
据2003年《中国(非公经济)成长型中小企业发展报告》，从企业在用的关键生产设备的技术水平来看，成长型企业的设备技术水平达到90年代以后、80年代、70年代、60年代水平的依次为72%、21%、3%和4%，这份数据还不容太乐观，企业技术装备总体水平不高。目前，成长型企业基本都设有专门的研发部门，产品与生产技术主要来自自主开发与研制。中小企业已认识到要在激烈的市场竞争中立足、成长，必须高度重视技术创新和产品开发工作。但是，资料表明2002年中国成长型中小企业的研发费用仅占销售收入的0.31%，不仅远远低于发达国家2-3%的水平，也低于全部国有及规模以上非国有工业企业0.32%的平均水平。在这种技术投入的背景下，中小企业技术创新实现“高、精、尖”有一定难度，但只有根据市场的需求，坚持自主开发，才能实现企业持续稳定健康地成长，这是一个现实。
目前，成长型企业已经认识到技术在企业发展中的地位和作用——企业高速成长的动力之源，并且致力于获得行业内技术的领先地位，但在某些行业领域(如家电、信息产品)技术依旧成为企业获取竞争优势以及成长的瓶颈。这主要源于企业在原创技术、关键技术、核心技术等方面不具备研发能力或不拥有自主知识产权。为了获得核心技术，打破企业发展的技术瓶颈，一些企业不得不采取一些“曲线救国”的办法，采取“市场换技术”(如波导与西门子合作、TCL与松下合作)、合资等办法，导致企业对合作伙伴产生“依赖性”，绝非长久之计。因此，中小企业欲打破技术创新问题的困扰，就必须积极通过专利购买、专利合作、与科研单位合作等多种途径加以解决，以解决自身技术能力不足的问题。
烦恼之六：管理
著名的管理学家LarryE.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。其实，这句话更像是说给成长型企业听的，任何一个企业的创业期与成长期并非泾渭分明，当企业从创业期步入成长期之后，管理的复杂性、难度骤然加大，这可能令很多成长型企业措手不及。就拿优盘专利持有者朗科来说，2002年以来，移动存储市场涌入了大批新军，市场上至少有几十个品牌在拼杀。面对激烈的市场竞争，内部管理问题也令企业困苦不堪：在2001年底整个公司只有40多人，到2002年底一下子增加到了200多人，到2003年底全公司有近360多号人。这种膨胀速度，让公司管理上的弊端显露无遗，比如手工管理的效率问题、各部门协调问题、市场反应能力低下、运营成本高等问题严重制约着企业发展，直至企业采取信息化管理这些问题才得以解决。其实，遭遇管理烦恼的企业又何止朗科，珠海天年、联想、TCL等企业在成长过程中都有类似的管理难题。这反映了中小成长型企业的一个基本现状：信息化水平普遍较低。一些企业已经认识到信息化改造与建设的重要性，开始引入ERP、SCM、CRM等信息系统，以IT技术提升管理质量与管理水平。但是更多中小企业现有的信息化应用，还主要针对生产管理、开发设计、建立内部网以及企业的网站和网页，属于低水平信息化管理。从现状来看，阻碍中小企业信息化的主要因素很多：缺乏专业的技术人员、资金不足以及新型的管理模式与公司原有的管理模式的冲突，这些困局有待中小企业突破。
按照人本管理思想，“企业即人”。其实，企业与人的成长过程确有相似之处：“少年不知愁滋味”，随着年龄的增长，人懂得的事情越来越多，烦恼也随之而来；企业又何尝不是如此，当企业发展到一定规模之后，困惑和烦恼也随之袭来，成长之路似乎没有从前那样“顺”了，资源开始短缺、成长速度降低、企业原有机制和体制变得不适应等一系列问题，都足以令企业头痛。但是，中小成长型企业应抱以乐观的发展态度，并持以良好的发展心态。我们高兴地看到，前几年曾束缚中小企业发展的问题正在得以解决或消失。就拿营商环境来说，长期以来，我国在政策环境上对中小企业总体持歧视态度，诸如国家政策向大企业倾斜、中小企业被作为“唐僧肉”宰割、私营中小企业遭遇不公平待遇、资本市场(主板)歧视中小企业等等，中小企业发展桎梏很多，但是现在看来很多问题都明确了，营商环境对中小成长型企业也越来越有利，这有利于中小企业良性、健康发展。因此，成长型中小企业应充分把握机遇，努力突破成长困局，使企业走上良性发展轨道。
