爱华网周五中午深圳金融圈内传出惊人的消息，大成一研究员被末位淘汰后，跳楼了！为工作丢了而跳楼，心理素质之差让人诧异，一个研究员没有了，一个未来的基金经理夭折了。
“跳楼”的该研究员名叫袁健，他毕业于北京大学汇丰商学院，之前在融通基金做研究员，但没有通过，而自杀之前在另外一家排名前10的基金公司做行业研究员，还在试用期。据说：跳楼的原因有两个：首先是被辞退，而感情受挫是另外的原因。
自杀背后的重重缺陷
机制之痛
基金公司的排名制度直接造就了末尾淘汰这种残酷的制度，业内多家基金均采用这种制度，包括博时基金在内的基金公司，只有实习研究员和研究员，没有研究员助理，也就是说，应届毕业生进入公司以后一年后，进行答辩，通过答辩的可以留下，而没有通过答辩的则必须离开，而且实行的是PK制度，一组4人，留下3人，淘汰率高达25%.
“行业排名后1/4下岗，后1/3留岗观察”是考察基金经理的通常准则。而随着市场竞争越发激烈，“被下岗”的不仅仅是年终考核不合格的基金经理，就连服务于投资的研究员，也有一套与投资直接相关的内部考核机制。而就在这末位淘汰机制下，不少基金公司10%左右的研究员在春节前“被下岗”。
强调末位淘汰
“2009年，我们公司对研究部门进行团队重组，淘汰了4位研究员，淘汰率超过10%.”国内某大型基金公司研究部人士透露，过去基金公司研究部人员一直比较紧缺，淘汰机制并未真正发挥作用，但自2009年起，公司对研究员加强考核，并强制执行末位淘汰机制。
这不仅仅是一家公司的情况。南方某大型基金公司投资总监表示，其所在的公司也有末位淘汰制，“2008年淘汰了1位研究员，2009年的考核正在进行，也会淘汰部分表现欠佳的研究员。”
通过调查发现我们，2008年大多数基金公司开始尝试性地对研究部进行内部考核，将研究员的奖金与考核直接挂钩，同时实行末位淘汰。2009年底，这种末位淘汰机制的考核被贯彻得更为严格。
这一方面是因为研究团队已经搭建起来，具备了优中选优的条件，“以前研究部人员少，才5个人，没办法进行淘汰。现在研究员有20多个，招聘新人也更容易。”前述投资总监说，另一个驱使基金公司纷纷加大对研究部考核力度的主要原因在于行业竞争越发激烈，迫使基金公司提升内部的投研实力。
其实，大成基金在业内一直以管理层强势出名，基金经理干不好，下去做研究员，过几年有人才变动，继续拉回来当基金经理的事情也时有发生。但是在业内，很多被辞退的研究员去了券商以后，通常也默默无闻，能力或性格上多有不足，感觉去券商做研究没有面子大概是这位脆弱的小伙子轻生的最大原因吧。
事件背后的“管理思考”
除了事件的本身以外，有没有人关注事件相关的部分呢？近年来，出现像华为员工自杀、富士康员工跳楼等等自杀事件。不管最后的事件是如何善后，又有多少人在思考如何防范及关注类似事件的发生？现代社会的多变给做HR管理及企业管理带来了很大的挑战，如何做好人力资源管理及关心员工的身心发展，做好员工关系管理等，逐渐成为企业管理的重中之重。
一、充分了解企业的员工
作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。其中特别要指出的是，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声
企业管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
四、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。但是，一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
五、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
六、引导员工合理竞争
在企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
七、激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
