爱华网正如管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说，人比概念有趣得多。如果说可以将庞大的规模和人性化管理完美地结合在一起，那么IBM无疑是这样的典范
对于IT行业而言，IBM是一个令人敬仰又令人敬畏的经典，1987年屹立不倒足以把IBM塑造成一台比钟表还要精密的庞大机器。
而对于IBM大中华区首席执行官周伟焜来说，他的经验却不是需要被视为“天条”一般的经典，对于他来说，管理不是铁做的，不是雷打不动的“天条”，而是水做的，足够谙察人性和因循适时。
管企业不是管军队
在IT企业中担任了30年的领导职务，周伟焜认为企业管理理念发生的一个最重要的变化就是，管理者们不再把企业像军队那样对待了。
“以前的企业管理像军队那样，什么都听上司讲的。但现在这些管理者们必须要有一个很大的改变，因为现在的下属希望他们有自己的想法和做法。”周伟焜认为，一个领导怎样去容忍很有能力的人，很多想法并不完全和自己一致的人。领导不一样的人来工作，是很重要的事情。
“我认为很难说领导就是什么样，不同领导有不同成功，也很难说制度就是什么样，不同的企业有不同的情况。不同企业需要的人不同，不同的领导者也号召到不同的人”，一个企业的领导者要“有人愿意接受他，有人愿意跟他去走”。凝聚力，是领导者实现自己理想的基础，但是凝聚力却未必一定要靠惟命是从来巩固。
“10年前我很努力让人家接受我，现在我总是在考虑怎么接受别人，让下面的人怎么发挥，让他们被别人接受。以前很多时候，我偶尔要表现我的能力有多强，记忆力有多强，现在明明知道一些事情，也收敛一些。”这是周伟焜认为自己在10年间最大的变化之一。
给下属失败的空间
怎么样在一个组织里面划出足够空间给一个人发挥，是很重要的，周伟焜有自己的方式。
“我尽量让我的伙伴(下属)有足够的空间去发挥他的才华。这些空间有些是可以写下来(量化)的，例如财务方面你可以批多少，哪几种？有些是不能够写下来的。我对伙伴有多大信心，就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事情和权力下放，正是别人不愿意做事的原因。”但是放手不是撒手，周伟焜也不光是放，“有些时候你有新的想法，探讨一些新的想法，所谓开路，想到一些新的点子，就建议给他们去做，去发挥。”所以周伟焜的原则有两个，“第一个找到人，就放手让他们做，第二个在给他们空间去做事情中，如果看见他们差不多要“淹”死了，你要把他拉起来，救他一命。”
拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。“但是让任何一个人来做，都是要冒这个风险的，而且必须冒着风险来锻炼下属。”在以强调团队精神著称的IBM，周伟焜的保险措施是，“从金钱、经营、体制，不同的方面应该有不同的人去帮助他。”
在周伟焜心目中，最不可饶恕的错误有两个。第一个，“一个人三次犯同样一个错误，绝对是能力有问题。如果总犯同一种错误，证明他没有学习能力。”第二个不可饶恕的错误是个人操守方面的错误，“在中国的商业环境和财务体制里面，很容易犯财务方面的错误。但是这类错误是不可原谅的。”一旦发现，周伟焜就挥泪斩马谡，决不手软。
懂得权力下放
权力、制度、个人魅力，在周伟焜的心目中，一个都不能少。
CEO必须要懂得权力下放，“CEO可以完全依赖制度，因为你是CEO，拥有董事会赋予的权利，但是不懂得权力下放，个人没有一点魅力，不行。”
“我也是自己慢慢体会出来的。”在IBM这样庞大而且已经形成了严密制度的公司，开始的时候，从制度中成长起来的周伟焜们，会偏向是靠制度管理，“但是慢慢你会知道怎么运用权力。如果没有个人魅力，完全靠制度，那是当官，不是做CEO，”在周伟焜的眼里，这样的CEO会变成一个“无为而为”的CEO。统领一个企业，个人魅力必不可少，“如果光是权力，没有个人魅力，也不能长期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因为压，而是因为你的个人魅力。”尽管个人魅力有些的确是天生的。
但是完全靠个人魅力没有制度，就有可能会乱，“企业没有你就不行，你就会缺少同伴。”这样的企业，不能健康长久发展。
一半工作是沟通
“我认为我的工作一半时间以上是沟通，”周伟焜说。即使在一个制度良好的公司，沟通也永远是最重要的一项工作。
在任何一家公司，团队冲突一定有，但是对待冲突，周伟焜有所能容，也有所不容，“第一，我们谈的是事，不是人。事情上的冲突，没有才奇怪。”正常的冲突，周伟焜从不回避。他认为CEO的职责正是如果看到两个主管在某个事情上争执不下，有办法帮助他们达成决定，怎么解决事情。
“第二，不是对人，而是对事。如果发现两个人互相攻击，变成完全不是对事，而是对人，那就是要认真对付。”“怎么对付？”我问。“就把他们抓进来打。”周伟焜笑眯眯的，一点也不像会打人的样子。“是都打50板吗？”我追问。周伟焜说：“对，但是不是一起打，而是分别打。必要时甚至要将两个人的职位换到别的地方。因为如果不是良性的冲突，对整个公司有坏处。”
“但是事情上的冲突应该有。因为做财务的人永远跟做市场销售的人有冲突，没有才奇怪，如果财务什么都同意，可能有问题。所以一个制度里没有任何冲突不行，但是过分了、大家互相攻击也不行。”一个出色的CEO，除了出色的观察力，当然要有极强的分寸感和在矛盾和冲突中把握平衡的能力。
