爱华网“条条化”按职能管理也并非完美，只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。
当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火，也会有贻误战机的可能。这时候，企业外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择，而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。
笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合”，比如，区域可以化为块状，但区域内则是条状，或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”(如招商队伍)，形成职能的专业分工。
在四种情况下，不可轻率盲动。
1.人才准备不足。
实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。
不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
【案例】曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。
2.资源准备不足。
实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。
整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。
【案例】某环保产品企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成7大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了，各区域销售均处于进退两难的境地。
3.管理基础不足。
实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。
把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。
【案例】某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。
4.渠道数量不足。
“块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。
在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。
【案例】某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲；而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，忙于应付日常事务。全年销量始终少得可怜。
总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。
有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误；
招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误；
以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。
让所有人都摸石头过河，其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业发展耽误不起。
不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合”的方式不失为一种解决思路。
