爱华网不久前，我度过了紧张而忙碌的一周，为一家全球组织的高管提供指导。我向我的客户提出了一个简单的问题：你属于“内向型”还是“外向型”的领导人？
我的意思是说，你为自己的团队付出了多少时间和精力？分配给团队外部以及整个组织的时间又有多少？这个问题看似简单，但高管们很少花时间去想一想。不过，它却值得你去认真思考，因为无论是你还是你的老板，关于你的管理风格和效率都有许多问题，而只要你能找到这一个问题的答案，那么其他问题也就迎刃而解了。
高管们通常都有自己偏爱的舞台，而他们扮演的角色、他们的个性，乃至企业文化都会进一步强化这种偏好。例如，质量控制经理自然会比较专注于内部，而通讯总监则喜欢在各个业务部门之间走动。这两个不同的岗位所吸引的人才也是性格各异。同样，由于业务或市场的性质，一些组织会将自己构建成或发展为多个自成体系的封闭单元。这方面的例子包括律师事务所，它们为服务特定领域的客户而发展出不同的执业惯例。
我的建议是，高管们要想提高效率，就需要在内部和外部舞台的时间付出上找到平衡。他们还要找到一处介于两个舞台之间、用于反思的第三个场所。我在今年早些时候发表过一篇文章，谈到定期安排与自己的“会见”，这不失为一种好办法。
下面，我将列出与每个舞台相关的一些活动和任务，这样你就可以算一算自己的时间花在了哪里：
内向型领导人：
8226;专注于结果和可交付成果
8226;为自己的下属提供指导和支持
8226;培养团队协作精神
8226;提供专业知识或分享经验
8226;监督绩效/控制质量
8226;随时随地提供帮助
8226;揭示并化解冲突
外向型领导人：
8226;参与跨组织举措
8226;构建网络
8226;广泛授权
8226;管理自己的形象和曝光度
8226;与公司内外的同行合作
8226;用心经营自己的事业
8226;参与组织政治
8226;加入委员会
8226;参加行业会议，在会上发表演说
那么，保持平衡为何如此重要？我曾与许多只专注于内部的高管合作过。他们争辩说，自己做的都是“真正”的工作：完成项目，交付成果，建立强大的团队。他们常常不信任(甚至看不起)那些专注于外部的同僚，认为他们是爱出风头、喜欢玩弄政治手腕、热衷于加入各种委员会的功利分子。可想而知，外向型领导人对内向型的同僚们也同样没什么好感，他们觉得这些人缺乏合作精神，天真幼稚，是不称职的企业公民。
当然，我在这里描述的都是一些极端的行为，但我希望大家能懂我的意思。最好的办法是了解你自己的常规风格，然后确保这种风格不会变成你的舒适区。以上各点如果被过度发挥，那么它们的积极因素就都有可能转化为消极因素。比如说，如果你过度关注结果，就意味着你有可能会忽视战略和愿景，而如果你总是能替团队成员解决难题，也许就会把他们惯得越来越懒，工作失去干劲。同样，过多地参与跨组织举措会妨碍你的本职工作，只关心自己和自己的事业可能意味着你要失去大家的支持。
我记得有一位客户，人家给了他一些非常明确的反馈，提醒他应该把精力用在哪里。这位高管来自北美，推崇个人主义，很有政治头脑，而在他被派往瑞士工作期间，他的团队成员认为他为了一己私利，把整个组织折腾得乱七八糟，而且他这样做毫无意义，因此他们对他也没什么好印象。“你还是哪来的回哪去吧。”他们说。于是他意识到，瑞士公司文化的基础是团队协作，而领导人的角色与其说是老板，不如说是“长老”。幸运的是，他调整了自己的管理风格，开始把重点放在内部，花时间与团队成员构建良好关系，并为他们提供支持。有趣的是，当我在三年后又遇到他时，他收到的反馈正好与从前相反。“你在团队里花的时间太多。”他们说，“已经不像个领导人了。我们需要你走出去，为我们战斗，做我们的北极星。”显然，他此时应该重新到外部去闯荡。
正如往常一样，我很想听听大家的想法和意见。你更偏爱哪个舞台？你是否曾被迫离开自己的舒适区或职责领域？你是否发现自己的同事或老板具有某种内向或外向型的偏好？你觉得怎样做才算是在内外活动之间达成了平衡？
