爱华网管理界就是个名利场。做管理工作的，做管理咨询培训的，研究管理的，大部分都热衷名利。
有名利，就有利益争斗，为了争斗成功，就会利用真话、谎话、假话、半真半假的话、阴谋、诡计、暗算、明斗等种种方法来争取成功。
培养自己的独立判断能力，而不是跟随大众和媒体的主流语言来形成自己的判断，是成功的重要条件。因为如果你的见识总是和大众一样，你的成功几率会很小，因为和众多的失败者相比，成功者总是少数。
看清管理的本质，首先要对所有的管理现象和管理问题进行独立思考。
假使我们问一下中国第一职业经理人唐骏：您是管理者吗？
作为经常在媒体宣扬自己要做中国职业经理人标杆的唐骏只能回答：我是管理者，或者加个定语，我是高级管理者。
被誉为中国最成功的职业经理人唐骏绝不会说自己是个领导者，因为根据经典管理的定义，任何企业只能有一个领导，就如牛只能有一个头一样，否则他会不知道向哪里去。作为最高级的打工仔，唐骏不是老板，就只能是管理者。唐骏的成功很大程度上也归功于做人的成功，他很清楚自己的角色定位，绝不会去抢老板的风头。如果你仔细观看唐骏在荧光灯前和各个论坛进行的演讲，你就会发现他同时为自己的企业利益考虑，为企业做最大的宣传。
但是唐骏仅仅是管理者吗？
其实他的角色非常复杂，我们从管理学的角度来分析看看。
首先唐骏是个管理者。
经典企业管理是这样定义管理者的：管理者主要是正确的做事。管理者是对领导者提供的各种资源进行合理整合并合理运用,在整个企业运营环节中进行调控与协同，使企业各环节与产业链成员相配合以达到领导者制定的目标。根据这个定义，唐骏确实是在做管理工作。从微软中国总裁到盛大网络总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，唐骏都不是董事长，是在为董事长服务，在董事长的领导下正确的做事。作为唐骏是个管理者，没有人有疑义。
其次唐骏是一个隐形的领导者。从微软出来的唐骏已经不仅仅是个管理者，他更重要的角色是领导者，为领导者服务的领导者，具有领导力的管理者。
经典企业管理是这样定义领导者的：领导者主要是做正确的事。领导者大多数人理解发为企业战略的制定者,多为企业所有人投资人,因其对企业资源或其他行业资源有较高的掌控性,被认为是带头人。领导者不需要做具体的管理工作，只需要专注于大事的决策即可。
1994年，唐骏进入微软总部，成为一名普通的程序员。在不断拼搏努力下，2002年3月，他出任微软中国总裁，年薪上千万元。2004年，唐骏加盟盛大后，在没有任何资本市场经验的情况下，顺利帮助盛大登陆纳斯达克。2008年，新华都更是不惜以10亿元天价将其招至麾下。唐骏创造了从年薪1000万元、获授超过4亿元期权、10亿元原始股的“财富三级跳”，是名副其实的“打工皇帝”，但是从作为盛大网络总裁开始，唐骏虽然不是董事长，但已经是领导者了。一是唐骏不仅仅在履行管理者的职能，在外界的眼中，他具有领导者的地位。比如盛大、紫金矿业等上市，具体的运作、宣讲，当时华尔街不认识陈天桥，中国人不认识陈发树，但是认识唐骏，是唐骏走在前台，才让盛大、紫金矿业成功上市募股成功的，换成别人，可能结果更好，但最大的可能还是要差很多。
二是唐骏不仅仅在做企业管理的工作，仅仅做管理，唐骏不仅不值4个亿，更不值10个亿。
现在的人力资源也是市场，是市场就会有价格，就会有价格高低和价格比较。让我们比较一下全球和香港的高级职业经理人的身价。华尔街上的“高级打工仔”比比皆是，但如果问谁的薪水更高，高盛董事长兼CEO的罗伊德8226;布兰克费恩当仁不让地坐头把交椅。布兰克费恩2007年度的奖金高达6790万美元，其中包括2680万美元现金，及价值4110万美元的限制股与股票期权，这已经是高盛连续第四年创下华尔街的奖金纪录。
在香港，霍建宁家喻户晓。许多媒体用日进斗金来形容他的收入。职场中人都知道，霍建宁追随李嘉诚多年，是长江实业集团的臂膀式人物。霍建宁就是演绎打工皇帝生涯的最好人选。1999年和黄“卖橙”(Orange)劲赚千亿，董事总经理霍建宁期内获2亿1000万元酬金，无人异议。2003年，高居打工皇帝榜首的霍建宁总收入为1亿3500万港元。另外的四位打工皇帝是去年12月中突然辞去移动电话商Sunday董事总经理职的何力勤，年入2900万元；业务主要在印尼及菲律宾的第一太平执行主席彭泽伦，年薪2400万元；恒基地产副主席、恒基发展副主席、恒基中国执行董事、中华煤气非执行董事林高演，年入2250万元；汇丰控股主席庞约翰年入1803万。
唐骏和霍建宁、罗伊德8226;布兰克费恩等人相比，谁的贡献更大？谁的价值更高？从收入看唐骏不比他们差，几乎是全球最贵的职业经理人了。但人的价值是很难具体衡量的，仅仅从管理经历和专业背景看，唐骏和那些人很难比较谁应该更值钱。但是从唐骏创造的价值看，为东家的公司谋取上市创造的价值和个人收入相比，盛大、新华都选择唐骏是性价比非常高的职业经理了。唐骏价格高就高在不是在一个完全成熟的企业里进行管理工作，而是要创造性的进行很多领导工作，弥补自己东家在领导方面的缺陷，才值这么高的价格。一个优秀的职业经理人对老板是一笔难以估算的财富，虽然老板给一些著名高管每年巨额高薪，但他们为企业创造的价值又何止几个亿？
最后唐骏是一个高效的执行者。高效执行力一直是唐骏的突出特点，也是所有成功人士的基本特征，纸上谈兵、夸夸其谈者成就不了事业的。唐骏先生的职业经历非常普通，像一个普通的IT人的职位升迁。1994年唐骏加入微软公司只是普通的程序员，1995年因业绩突出就被提拔为微软总部WindowsNT开发部门的高级经理。1997年，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心(即上海微软)，任总经理。此后4年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。唐骏先生以平民形象登上打工皇帝，没有依靠任何背景，纯粹是一步步靠自身努力和极强的执行力和业绩得到升迁的。
唐骏曾说：2005年底至2006年初，是我在盛大，甚至是我职业生涯中最艰难的时候。当时盛大处在相当低迷的状态，员工对前途开始产生怀疑，媒体也纷纷议论盛大已经走下坡路了。盛大的股价跌到了12美元，而我的期权价是11美元，基本没有了价值。媒体质疑我为什么还不离开盛大，是不是无处可去了。在美国的父母打电话对我说：你回美国来吧，你又不是老板，你又不缺钱，还受那么大的委屈，有必要吗？正是在这样的压力下，唐骏顶住各种压力，完成了盛大董事会下达的各项经济指标。
通过对唐骏角色的分析，我们会发现课本中的管理定义和实践中的巨大区别。
为了便于研究和定义，理论研究要把简单的东西复杂化，而管理现实需要我们将复杂的东西简单化，可方便执行，可明确考核。
在管理理论中，管理学家对领导的定义虽有所不同，但实质内容是相同的，都认为领导是率领下属实现组织目标的过程。管理与领导两者的目的都是为了实现组织目的，但二者的区别却是显著的：领导(lead)确定一个团队努力的方向和价值的追求；而管理(manage,administer)强调做事的规范和程序的合理性。执行是按照管理者要求认真履行岗位职责，认真的做事。
领导具有战略性，侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。
领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：1.计划:计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式；2.组织:服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式.；3.领导:运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外,领导也包括对所有部门,职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励；4.控制:对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.比如组织中的参谋人员所从事的工作是管理工作，但不是领导工作。
管理是指管理行为，而领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。比如，作为企业的领导者会见重要人物，参与谈判，出席一些公共活动。领导与管理的范畴既有包含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。
经典管理理论认为，不少领导者常常陷入“忙乱”的困境，忙得“头晕脑胀”，乱得“六神无主”。虽然造成“忙乱”的原因复杂多样，但不少人没有弄懂领导与管理的内涵，分不清领导与管理的区别，以致角色紊乱、职能错位、方法失当。多头指挥是组织失败的开始，企业必须坚持统一领导。国内很多的企业又有董事长、又有总裁，活像一个双头怪。导致弱势者牢骚满腹、强势者还不买账，领导团队中出现分裂是非常严重的内耗。甚至有的管理书籍说，领导者其实和管理者有很多冲突的地方，很难想象一个企业家既是好的领导者，又是好的管理者——这样的企业家会有“人格分裂”的嫌疑！
在实际企业管理中，领导者、管理者和执行者的角色并不像企业管理学讲的那么简单。领导者和管理者的职位虽然角色分明，实际在企业运作过程中领导力、管理力、执行力却是完全不同的概念。
在企业中担任的职位越高、或者组织的规模越大，管理者需要的管理能力越强，基层的工人应该具备的能力的绝大部分是技术方面的能力，而企业的总经理、国家的元首绝大部分的能力是管理能力。员工在企业中要想升职，起决定作用的并不是他的技术能力有多强，而是他表现出来的在领导、协调、控制等这些处理人际关系的管理能力。很难想象大部分企业领导者能够仅凭个人人格魅力说服和影响下属为实现战略目标而奋斗；也很难发现管理者会死心塌地服从领导，完全按照领导意愿全心全意地去执行领导意图；也很难找到完全听从管理者的指挥，不折不扣去完成任务的执行者。
除了在管理非常规范的成熟企业里，领导者同样要监督工作过程的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，同时也要有很强的执行能力。对于领导来讲，可以不从事执行的基层工作，却必须非常了解基层的所有问题和解决方法。因为千里之堤，毁于蚁穴，管理的魔鬼都在细节中。
同样，管理者无论是个人职业生涯发展的需要还是个人成长的需要，都希望自己的意见和建议能够被领导者重视，能够参与决策，另外管理者处于管理的一线，作为团队的主要责任人，虽然不如领导者经常面临无例可参、无章可循的问题，但是面对瞬息万变的市场环境和不确定的管理现场，将在外主令有所不受，也需要临机权变，灵活处理，管理者也需要很强的领导力。自古以来，管理者和领导者的表率作用都是管理者和领导者树立权威的基础，所以管理者和领导者同样需要很强的执行能力。
对于执行者来讲，现代企业管理越来越重视参与管理和现场管理，执行者被赋予越来越多的决策权和责任，执行者也要培养领导力和管理力。同样很多领导和管理者都是从基层成长起来的，机械的用领导、管理、执行的定义来分析和管理企业在现实中是无法行通的。
领导者主要有领导力，同时也要有管理力和执行力，并且要根据形势的变化随时权变应用自己的三种能力。管理者和执行者同样需要具备三种能力，没有一种可以一成不变、照搬照抄的管理方法和领导方法，制度规则下的灵活权变是管理应用的唯一方法。
通过对唐骏的角色分析，我们会发现管理现象和管理本质的巨大区别。
我们要明白，很多管理故事仅仅是故事，其成功经历和事情经过的曲折变化绝对没有当事人讲的那么轻松，有很多真实的曲折痛苦的心路发展历程并不足以为外人道也。能够讲出来的经验已经没有多少可以复制的价值了。
比如唐骏，别人对于他那份令人羡慕不已的职业履历，唐骏却说：“我的成功是可以复制的。”一路走来，唐骏将自己的成功经验总结为：踏实、认真。唐骏在自述体励志图书《我的成功为什么可以复制》序中这样说：“很多人问我：你成功的秘诀是什么？我可以给出一个简明的答案：简单＋勤奋。做人简单，做事勤奋。他认为，一个人做事只要踏实、认真，事业就会慢慢做大。并在自传中详细讲述人生、职场奋斗史。唐骏想通过自己的人生经历和对于这些经历的思考，把他跨越失败和挫折、最终走向成功的经验与读者分享，让别人复制他的成功。
作为一个理性的管理者，我们不应该象年轻人那样轻易被唐骏“忽悠”。对于唐骏的传奇故事和激动人心的话语，管理者应该有自己独立的判断，应该清醒地知道，唐骏是一个是一个情商非常高的人，非常擅长沟通和说服，更深谙人情世故，无论是对上司、同事还是下属，非常会说话，会办事，会做人，他身上确实有太多东西值得我们学习和借鉴。但是，唐骏的成功不可复制，因为并不是每个人都如唐骏一般幸运，当今世界上很少有和唐骏相似经历的人。但是，正如上帝造出的每一个人都不同一样，每个人的成功道路也是不同的。目前的中国民营企业还缺乏培养职业经理人的土壤。更多的职业经理人在加入新公司后，发现无法找到自己的坐标，难以一展拳脚去实现自己的抱负。年轻的管理者不要妄想通过唐骏的自传，就可以复制到什么。成功远不是ctrl+C再ctrl+V那么简单。
不要迷恋唐骏，江湖上，唐骏只是个传说。
唐骏之后，再无唐骏。
