爱华网在不久前的一次家居行业峰会上，红星美凯龙集团董事长车建新突然“发飙”：有个叫“美乐乐”的企业，到商场看谁的产品卖得好，它就仿照，大量加工，在网上低价销售，这是所有人的灾难！
“美乐乐”是一个什么样的企业，竟让这位家居业大佬感到如芒在背？日前，美乐乐家居网CEO高扬接受了《中国经营报》记者专访，详细阐述了美乐乐快速成长的历程。
与创办于1986年的红星美凯龙相比，不满六岁的美乐乐家居网可谓家居业的一名“新兵”。从其发展历程可以看出，美乐乐利用互联网销售家居的经营模式颇受资本青睐。从2008年创建至今，美乐乐已经获得光速创投、华兴资本、Lionrock莱恩资本等多家国际知名风投公司的两轮投资，2013年销售额近20亿元。
对于车建新的指责，美乐乐家居网CEO高扬日前在接受《中国经营报》记者专访时表示，美乐乐销售的商品均为自主设计或者获得品牌授权，其中自有品牌占60%~70%的比例。作为家居业的创业新兵，他认为，这是行业矛盾的集中爆发，同时也说明，美乐乐这样的新生渠道对传统家居卖场已经产生了巨大的冲击。初生牛犊不怕虎，谁能笑到最后，用户说了算。
IT男的改造家居梦
“说实话，加入美乐乐之前，我对家居行业并不了解。”高扬说。
事实上，不仅仅是身为CEO的高扬，在美乐乐创始团队中，没有一个人是具有深厚的家居业经验的。
在加入美乐乐之前，高扬担任敦煌网CTO。作为“海归”派代表人物，高扬毕业于中国科技大学力学工程专业，此后还获得了美国佐治亚州立大学计算机硕士、美国芝加哥大学Booth商学院的MBA学位。回国之前，高扬在美国硅谷高科技公司就职近10年。
为什么要选择进入一个从来没有涉足过的行业？高扬的回答是：任何一个传统行业都可以利用互联网进行“改造”，而家居业正是之前还没有被改造过的行业。
当时的背景也是如此。2008年前后，我国电商行业格局初定。淘宝、京东已经成为电商阵营的两座大山，而当当网、凡客诚品等已在图书、服饰等垂直品类做出了自己的口碑，唯独家居行业是一大空缺。
创业初期是一段艰难的旅程。作为电商公司，最好的选择就是将总部设在北京、上海、广州这样的一线城市，然而一线城市人力成本太高，于是几个创始人就把公司总部搬到了成都，因为这里的办公室和人力都比较便宜。据了解，美乐乐最初使用仓库也是租在比较偏僻的地方。有时候货多了仓库装不下，就在外面的空地上摆一些木架，用雨布盖在上面，当作临时仓储。甚至有时到晚上的时候，几个创始人还要轮流守夜。
硅谷的从业背景和在敦煌网做外贸的经历，让高扬在互联网营销以及供应链管理方面积累了不少经验，更重要的是，高扬认识了很多投资人，这给美乐乐后来的融资带来了很大便利。当高扬打算去创业的时候，这些投资人朋友都很支持，美乐乐很快就拿到了来自光速创投和华兴资本的第一笔投资。
像“小米”一样精准营销
“从群众中来，到群众中去，相信群众，依赖群众。”这是小米手机创始人雷军对小米手机成功经验的总结。按照小米手机的打法，消费者（用户）在手机研发之时就参与了手机营销的互动，而小米手机也会根据互联网用户反馈的情况进行及时的改进。
这种依靠群众的思维，正是典型的互联网思维。而美乐乐家居也正是采取类似小米手机的做法，在家居生产之前就让消费者参与营销和互动环节。
据了解，美乐乐家居网销售的60%~70%的产品都是由美乐乐自己的设计师研发设计的。在深圳，美乐乐有一支50人左右的设计师团队，他们与一线的销售人员进行交流，研究消费者喜好，并且整天泡在互联网上，与消费者进行互动。
“当设计师完成设计稿之后，就会发布在美乐乐家居网的新品推荐页面进行预售。这个时候，消费者就可以参与互动。一个设计师可能推出5款同类型的设计，我们根据消费者点击和预订的情况选择一款产品进行最终的打样和量产。”高扬告诉记者。
“消费者认可的设计才是好的设计。按照传统的做法，产品打样出来之后，先要放在门店进行试销，如果受欢迎，订购较多，我们才进行量产。而美乐乐的做法是将这一过程搬在互联网上，消费者轻击鼠标即可完成预订的统计。在简化流程的同时，我们还增加了对消费者购物行为的精准洞察与分析。”美乐乐家居网品牌总监潘守正表示，美乐乐家居有一个专门的“新品委员会”，以决定对哪件新品进行量产以及成产的数量等。
美乐乐家居之所以能够像“小米”一样进行营销，其根源在于对消费者的精确定位。美乐乐家居把自己的消费者定位于80后，这一代人目前也正是购房、装修的主力军，同时也是最容易接受互联网购物方式的一个群体。
“80后的特征在于能够利用互联网手段了解一个产品的性能质量，他们对家居品牌的追求没有60后或者70后那样执着，他们更在乎性价比。”高扬说。
为了吸引80后顾客群，美乐乐家居强化了“性价比”这一特性。“像这样一套实木家居，在传统的家居大卖场怎么也要卖到两万元以上，而我们只卖4999元。”高扬拿起手中iPad，指着一款地中海风格的橡木双人床告诉记者。这种巨大的价格优势，正是传统家居大卖场忌惮美乐乐所代表的新生渠道的原因之一。
只抓“微笑曲线”的两端
通过突出性价比来吸引80后消费者，效果明显，但问题是，这样低的价格显然无法获得传统家居渠道那样的利润空间。为补齐这一短板，美乐乐的做法是不断优化供应链和制造成本，真正轻公司运作。
台湾IT教父宏碁集团创办人施振荣在1992年“再造宏碁”时，提出了著名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。作为美乐乐家居的掌舵人，高扬正是把握住了家居制造产业“微笑曲线”中价值最高的两端，一端是渠道，另一端是设计和品牌。
“在美乐乐家居网800个SKU中，2/3是我们自主设计的自有品牌，但我们并没有自己的工厂，而是外包给有实力的外贸订单制造商。”潘守正表示。
将价值链中附加值较低的生产制作外包给有实力的工厂，而将渠道拓展、供应链管理以及设计和品牌塑造牢牢掌握在自己手中。美乐乐实现了从工厂到美乐乐家居网，再到消费者这样一条最优化的通路，直接取消了传统分销体系中的层层加价做法，从而实现了80后消费者最为看重的高性价比。
为了不断优化供应链和制造成本，美乐乐将工厂设在越南等东南亚国家。因为在那里，人力成本只有中国的1/3，厂房租金也是中国的1/3，原材料也比国内便宜。另外，通过海上运输，物流成本也比国内陆运成本要低。这样到最后，就形成了最优化的成本结构。
为了保证产品品质，美乐乐在每一个工厂都设有自己的驻场质检员，从原料采购到产品工艺进行严密把控。
从2010年年底开始，美乐乐已在实施O2O计划，建设实体体验店。截至目前，美乐乐家居体验馆总数已有200余家，覆盖全国31个省级行政区的170余座城市。“体验馆是我们O2O战略的另一条腿。一般情况下，对于某件商品，消费者到体验馆考察三次以后才会下单。而我们体验馆的每一位服务员都有掌上电脑，可以随时帮助消费者在网上下单。”潘守正表示。
对电商而言，线上线下最大的冲突在于利益分配，也就是内部考核。对此，高扬表示，美乐乐对体验店的考核是根据平效来进行的，也就是单位面积的年产出。“体验馆考核设定目标是每平方米产出一万元。在我们的成本支出中，房租成本一般只占4000元，因此，每平方米我们能赚数千元。总体下来，家居体验馆是盈利的。”高扬告诉记者。
美乐乐体验店的租金仅是同行业的1/4，其秘诀在于选址。美乐乐体验店不开在大卖场里，也不开在繁华商圈，而是开在相对偏僻的、租金便宜的城市近郊，但是体验店里依然有充足的客流，这主要得益于从线上到线下的模式。高扬表示，客人都是通过网上和口碑引导过来的，而不是像传统大卖场那样，靠地理位置带来客流。他用数据来说话：从网上和老客人介绍过来的客人，已超过其客人总数的90%。
