王雅雄谈人力管理:精减人力,不必压榨员工



一听到“省人”两字,大家最先联想到的,就是一个人当两个人操劳,狠狠压榨员工的时间、体力,降低企业的用人成本。但是在精益化的人力资源概念下,重新调整组织,充分发挥员工价值,才是真正的省人妙招。曾经在丰田汽车日本总部工作11年,在富士康集团总裁办任主任、人力资源处处长7年,现任领航者企业管理咨询公司首席资深顾问王雅雄先生,拥有丰富而完整的精益化生产训练和人力资源实操及咨询经验。正是这一套排除浪费、追求合理制造流程的管理哲学,协助丰田汽车、富士康等大型集团一步步迈向全球龙头。

  应调整组织设计

  将精益化生产的概念,应用于制造流程,强调的是如何用低成本,制造出高附加价值的产品,生产过程的任何“多余”支出,都要想办法剔除,才能降低成本。相同的精神,应用于人力资源管理,一样强调要排除浪费,只是对象从“制程”转为“人力”,如何调整人力架构,协助每一位员工,专注于能提高附加价值的事情、提高工作效率,将是推动重点。

  推动精益化人资管理,必须退一步,重新反思组织设计。王雅雄顾问举例,大型企业有一项通病,就是设置很多工作职称,分布在不同工厂、甚至隶属不同级别,却拥有相似的核心职能。例如,个人电脑事业群和手机事业群,各自拥有工厂,但是都设置了机壳人员、冲压人员,职位的核心能力,其实大同小异,只是产品规格不同,无形中造成人力重复。

  找对人放对位子

  若能打破既有架构,按照核心职能,进行组织整并,不但能避免叠床架屋,充分发挥每一位员工的能力,还能减少同工不同酬的现象,员工更能心服口服。“找对人,放对位子,才能做好事情。”王雅雄顾问一句话,点出精益化人力资源管理核心,但要找对人,人力盘点是基本。

 王雅雄谈人力管理:精减人力,不必压榨员工

  首先,要抓出公司的“命脉”,也就是攸关成败的核心技术,接着审视关键的技术流程,透过职位重整,减少人力浪费。十多年前从丰田汽车,转任富士康集团人力资源处处长兼总裁办主任,王雅雄一手推动人事变革,撼动富士康深圳龙华厂。他强调,精益化的人力运用,不能依循传统分类,按着生产、财务等部门,分派职位;而是先考量技术流程,进而落实到组织设计,也就是运用矩阵概念,挑出专长相似的职别,减少“因人设事”的迷思。推动组织变革,难免阻力重重,在富士康草创时期,王雅雄为了打破本位主义,博得各厂长支持,特别成立“技术委员会”,推动以核心职能为主,跨部门的任务分组。

  其次,多方创造机会,增加跨部门的人际交流。例如,举办运动会,让员工照着核心技术,例如冲压、烤漆、压铸、模具组队,参加百米接力,汗水嘶吼下,技术员工不知不觉地,跨越了工厂的界线,拉近彼此距离。

  强调在职训练

  一旦整并作业流程,人力运用将能更聚焦,进一步与培训系统结合,才能拟定完整的人力布局,定期职务轮调,激发员工的多面向潜力,达到“多能工”的境界。不过,企业想推动精益化人资管理,必须先从人资部门自身变革起。王雅雄顾问回忆在日本丰田汽车接受训练,坐学、见习、实践是必经的三大阶段。“坐学”是观念教导,时间最短,“见习”是亲身进工厂实习,“实验”则是回到岗位,实际应用所见所学。就像精益化生产方式,强调管理者要走入工厂,直接给予员工指导,透过现场培训带子弟兵;精益化的人资管理,也敦促人资人员走入现场,亲身接触第一线的作业流程。

  强调做中学的在职训练(OJT),成为精益化人资管理的基石。人资人员唯有踏入工作现场,了解工厂、工程的运作,才有能力规划人事布局,判断人力成本是否合理,抓出浪费所在。

  

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