爱华网冯青
低调，乃至些许神秘色彩的孔栋，终于坐在了本报记者面前。
孔栋，中国航空集团总经理、中国国航(10.74,-0.06,-0.56%)(601111.SH,0753.HK)董事长，一位极少直面媒体的航空人。自2008年1月2日出任国航代董事长以来，他专心于集团第三次结构调整，“我们提出要把中航打造成为具有世界竞争力的航空产业集团。”他向本报记者表明了中航集团的战略目标。
低调背后，也许是2008年的压力使然。自他执掌国航起，全球经济步入衰退，商务活动的减少导致航班上座率下滑；国际油价剧烈震荡，其间油价高企导致企业成本剧增，而油价雪崩则令中国三大国有航空公司的出现严重亏损；欧美航空公司纷纷抢夺中国为代表的新兴市场，也令国航的国际业务遭遇更大挑战。
2008年末，中国民航业再次陷入了整体亏损的境地。但由此引发的行业整合，暗流涌动。
在专访中，孔栋没有直接回答记者对上述行业敏感问题的追问，保持着他一贯的低调冷静。同时，他逻辑清晰地向记者回顾了中航集团自2002年以来的结构调整、重组整合的历程，独家披露了2006年与香港国泰航等五家上市公司资本运作“星辰项目”的背后故事。
从2002年底到2007年底，中航主营业务收入从261亿元增加到504亿元，利润总额从2.85亿元增加到55.8亿元(占国内航空公司利润总额的59.2%)，净资产从81亿元增加到381亿元(含少数股东权益)，资产负债率由84.1%降低到62.5%。自2002年重组至今，在三大航空央企中，国航首先实现主业一体化，首次用资本平台整合与国际航空公司合作，2004～2007年连续四年被国资委评为A级企业。
如何令国航从2002年的高负债率到如今的脱困、盈利？如何对多家航空公司进行重组后的一体化整合？如何看待中国航空公司与海外公司的背后的政府推手？其实，孔栋在本次访谈中透露的信息，对当下的中国航空业依旧颇有意义。
结构调整
记者：这几年，全球航空运输市场不振、成本高攀，对各主要航空公司冲击很大。而中航经营表现却交了一份“合格答卷”，这是如何做到的？
孔栋：在企业管控方面，集团坚持精干主业、突出主业、做优做强主业，同时要求各辅业公司“辅业之中找主业”，集中收缩“战线”，突出专业化经营。
中航是航空运输综合企业集团，前几年我们举全中航之力支持国航发展，现在回过头看，这种发展思路是正确的。若国航未完全做强做优，忙于发展辅业，中航的风险就大了。
具体来说，我们加快了调整企业结构，推动资本向航空运输业、向有竞争力的产业、向优质企业集中，努力化解产业结构风险，提升了集团核心竞争力。成立之初，集团三级以上企业134家，通过资产处置、整合，辅业改制分流等措施，2007年底集团三级以上企业数量减少到108家。目前除一家辅业公司外，各直属公司都已进入盈利区间，87%的资产已纳入了现代企业制度下的运营轨道。
记者：可以看出来，调整结构是你们走上盈利之路的关键词。能不能具体谈谈，重组至今中航结构优化的具体路径？
孔栋：2002年，我们精干主业、构建辅业，先后将44个企业划入国航，73个企业划入各辅业单元，实现了第一次结构调整。
2004年，中航为支持国航改制上市，剥离了与主业无关或相关性较小的辅业企业，完成了第二次结构调整。
相关多元化是企业成长的成熟道路，我们以中国航空(集团)有限公司为平台，积极构筑航空高相关产业，已初步构建了航空配餐、航空货站与航空物流、机场管理与地面服务等三大业务单元。同时，配套以投融资平台和发展平台，我们已初步完成了中国航空(集团)有限公司与资产管理公司的整合，努力打造又一支柱产业，以提高中航整体盈利能力和抗风险能力。这是正在进行的第三次结构调整的序幕。
重组启示
记者：2002年10月11日，以原国航为主体，联合原中航总、西南航组建了中国航空集团公司，当时三家公司都曾经营困难。你们运用了哪些整合手段后，提高了整体盈利能力？率先在国内实现一体化？
孔栋：重组前，原国航是中国民航最大的航空运输企业，但大而不强，总资产364亿元，负债341亿元，资产负债率94%，连续三年亏损。原西南航总资产126亿元，负债122亿元，资产负债率为97%，几乎资不抵债。原中航总是国家为保证香港顺利回归设立的中国民航港澳窗口企业，总资产83亿元，负债33亿元，资产负债率为40%，但因没有纵深的国内航空市场，当时难有大作为。刚成立的中航集团，经营也很严峻。2002年底，集团资产总额611亿元，负债总额514亿元，净资产81亿元，综合资产负债率84%，其中航空运输主业负债率近100%。
为提高整体盈利能力，我们最初提“做大”、“做强”、“做优”，后来不提“做大”了，只强调“做强”、“做优”。国航则坚持以盈利能力建设为核心，走内涵式发展道路。
我们建立了科学的考核评价体系。突出收益率指标，反映投入产出效果；既看年度盈利数量，更评价盈利能力。我们把考核结果与人员任期责任、奖惩、任免挂钩，引导企业谋划长远经营战略。还突出“降本增效”，效果比较显著。
而中航单一国有股权的资产结构，便于迅速推进一体化进程。新国航以机队和市场整合为一体化突破口，率先成为民航企业重组后完成实质性一体化的公司。
记者：2006年6月，国航、香港国泰航等五家上市公司联合进行了“星辰项目”，被称为当年“亚洲最复杂也最成功的资本运作”。现在你回顾这段历程，其中经验对中国民航业未来的重组，有怎样的借鉴？
孔栋：“星辰项目”源于香港前特首董建华向中央政府提出的振兴香港经济、稳定香港社会的“八条”建议，建议明确表示希望国泰与港龙联合，以增强香港本地航空公司竞争力。为此，当时国泰及其主要控股股东太古公司、中信泰富主动与中航接触，提出整合国泰和港龙股权。
我们在认真研究提议后，认为理顺港龙航股权关系，促进国航、国泰航全面合作，对于提高国航市场影响力，增强北京和香港航空枢纽港竞争力，推进中国民航业健康发展，具有战略意义。在中央政府积极支持和指导下，最终达成了股权交易、投融资和业务合作三个方案在内的“星辰项目”。
现在看，项目的合作效益突显。从国家的长远利益看，国泰航与港龙股权整合后，在香港市场份额超过50%，更好地维护了香港航空枢纽地位，巩固和强化了香港作为国际航运中心的地位。国航、国泰航战略合作，优化了内地和香港航空资源的战略布局，加强了北京和香港枢纽的互补与联合，提高大中华地区航空枢纽的竞争力，减少首尔、东京等机场对京、沪枢纽的市场分流，提高了中国民航业整体竞争力。
战略定位
记者：你觉得在下一步发展中，面临哪些问题？你们的战略定位又是什么？
孔栋：我们面临的主要问题是，国航这条“腿”长，其他辅业公司“腿”较短。伴随世界航空运输业的发展，产业链逐渐变长，开始出现产业边界相对清晰、专业化的分工趋势。为此，我们提出要把中航打造成为具有世界竞争力的航空产业集团。
我们的目标是要着力构建相关多元化的产业体系，形成围绕航空客运向上下游业务延伸的业务链和产业群。其中，业务链龙头是航空客运，相关业务链条是航空货运、飞机维修、航空快递、航空货站、航空配餐、航空传媒、旅游酒店、工程建设、金融服务等。
具体到我们自身而言，产业群的核心层企业是国航及其控股的国货航、国航工程技术分公司与北京飞机维修工程有限公司，紧密层是在港全资子公司中国航空(集团)有限公司和六家辅业公司。
记者：面对全球“开放天空”的趋势和“具有国际竞争力”的定位，都决定了你们要实施枢纽网络战略吧？准备如何建设呢？
孔栋：从1990年代后期开始，我国政府推行对内“放松管制”、对外“开放天空”的航空运输市场政策，对国内外竞争格局产生了深刻影响。
集团组建前，国航主要以经营国际航线客货运输业务为主，国际、国内运力比约为70∶30。国航这种不合理的市场结构，曾一度导致经营困难。我们及时调整，实行“国内外并举”战略，通过努力，现在国航国内、国际(含地区)航线运力投入趋于均衡，有效分散了风险。
近几年来，我们重点建设国航北京枢纽，稳步推进枢纽网络发展，不断提升中转服务能力，目前北京市场份额约为45%，建成了4个明显航班波。2007年又启动了成都区域枢纽和上海国际门户枢纽战略，在国内确立了优势地位。
2007年12月，国航加入星空联盟，融入了占全球航空市场约30%的最大航空联盟，不仅推进了内部管理的国际化水平，也使国航向大型枢纽网络型公司迈进。2008年1-8月，联盟伙伴累计为国航贡献收入5.96亿元，完成全年10个亿指标的60%，同比增长40%。
