爱华网虽说如今是一个变革时代，但这并不意味着宣传变革理念是件轻而易举的事。由于经济的不确定性，愿意聆听豪言壮语、高谈阔论的人已经越来越少。而且，即便是在经济繁荣期，创新也是风险重重。为缓解人们的焦虑心情，创新者常常是一边采取激进行动，一边还得做出保守的样子。
当然，我们都想要突破；只不过我们无法确切地知道，哪些大胆的新创意会取得突破性成就。每辆野马(Mustang)的问世都离不开埃德塞尔(Edsel)的前车之鉴。成功的翻盖手机几乎和失败的一样多。(苹果公司的辉煌业绩——iPod、iTunes、iPhone——当然令人惊叹，但这样的例子实属凤毛麟角)有些创意遥遥领先于时代，无论是基础设施和人类的习惯，都还没有为此做好准备，因此，为这些创意争取拉动力也是个难题。人们虽梦想获得廉价的可再生能源，但却不得不面对这样一个事实：风力涡轮机和太阳能电池板的成本仍然居高不下。
许多技术公司已经意识到这种危险，因此，如果你选择革命，而不是演进，就会把潜在用户远远抛在后面，大踏步跨入未来。但是，稳扎稳打、步步为营的推进既能赢得内部的支持，也能在外部打赢市场份额或心智份额的争夺战，要是每一步都能走得快一些就更好了。
伍迪8226;艾伦(Woody Allen)有一部喜剧短片，讲述了首批UFO降落在地球之后，人类第一次同先进文明(也可以说是先进的敌手)接触的故事。艾伦写道，大多数人之所以害怕外星文明会征服地球，是因为他们认为外星人都来自若干光年以外的星球，技术领先于我们好几个世纪，他们带来的设备我们既看不懂也不会用，所以，他们就能轻而易举地在此称霸。但艾伦说，其实我们用不着害怕。如果他们的系统我们看不懂又不会用，那我们就干脆别理会它，尽管一切照旧，该做什么还做什么，他们到处碰壁，最后自然会垂头丧气地空手而归。他认为，真正让人害怕的，应该是只领先我们15分钟的先进文明。如果是这样，他们就总是能优先观看大片，从来不会错过与老板的会议……不管做什么，第一名的位置总是非他们莫属。
我将这称为“15分钟竞争优势”：在短期内频频发起快速的变革，而不是等待改变一切的突破性进展。如果在每个15分钟里，你都能学到一些东西，然后将其迅速融入下一步的行动，你就会持续领先。这样，经过几个阶段之后，变革自然会发生。
在最近的一次CEO会议上，财捷公司(Intuit)创始人斯科特8226;库克(Scott Cook)称赞说，低成本的快速实验具有很高的价值。他回忆起自己在丰田公司(Toyota)的车间里参观持续改进方法时的情景：简化、加快，每一轮都在削减成本。用螺钉代替焊接，用胶带代替螺钉，用握持代替胶带。库克的建议是将商业概念转化为假设，以便能开展快速的测试。这就是快速原型设计的精髓所在，它并不需要彻底的变革。
如果同竞争对手相比，你能始终保持微弱的领先地位，同时你的创意又接近于客户能够理解和接受的东西，那么你在推广创新理念时就容易多了。最有可能获得支持的创新都具备以下特征：
可试用：创意或产品可以在试点的基础上展示。客户可以先观察一下它的实际运作情况，然后在小范围内试用，最后才放心地全盘接受。
可分割：该产品可以部分采用或分阶段采用。用户可以轻松地上手，然后循序渐进，慢慢深入。他们甚至可以同时使用新方案和现有的解决方案。
可逆转：如果新产品并不好用，用户也可以重新采用以前的老办法。当然，你最终的愿望是让新产品成为你生活中不可或缺的要素，但至少在理论上，它应该允许你回到原点。
切实性：该创意能拿出具体的成果，让用户看到自己需要并珍爱的某种东西能因此而得到改进。
融入先前的投资：在已经产生了“沉没成本”或采取了某些行动之后，再以此为基础推出创意，这样人们就会觉得它并未牵涉到太多的变化。
熟悉感：新产品应该让人们有似曾相识的感觉，用起来不会觉得别扭。它应该与其他体验，特别是成功的体验相吻合。
与未来的方向保持一致：新创意应该符合未来的趋势。虽然它肯定会改变人们的生活，但他们并不需要因此而重新安排自己的优先事项或人生走向。
正面的宣传价值：它应该让每个人都显得神采奕奕。
这些原则为我们留出了足够的空间，可以用演进式变革的名义来推行革命性创意。但是，不管是绿色产品也好，或是新的医疗卫生服务计划也罢，无论你为什么东西寻找和发展市场，都意味着你首先要贴近那些用户能够轻松采用的产品，然后再引导他们进入下一代。
自己承担风险的创新者必须为他人降低风险。眼光要长远，但步子要放短——每次15分钟就够了。
