爱华网短期的成功是毫无意义的，长期的成功才有价值——长期不是3年，而是30年。
在说到优秀的、有能力的管理者时，我指的是哪种类型的管理者呢？本书就是对这个问题的解答，而且我相信读到最后，读者对这个问题的正确答案也应当是很清楚的。首先，我想指出我不赞成的那些管理者类型。我不欣赏所谓的“三年奇迹”，在三年这么短的时间里，几乎所有人都有获得成功的可能性，相对来说成功是比较容易实现的。但这不能证明任何东西，也不能作为真正成功的证据。以前，我对这种短期内获得成功的人很感兴趣，因为他们总是人们关注的中心。但是，短期的成功是毫无意义的，长期的成功才有价值——长期不是3年，而是30年，而且在长期成功的过程中，尽管有时会遇到人人都有可能遇到的挫折，但它们总能成功地重新开始。
我已经很久没有认真地对待和研究所谓的媒体奇迹了。成为媒体奇迹的管理者总是来去匆匆，迅速地崛起，迅速地陨落。还有一种更危险的情况就是各种版本的“三年奇迹”，这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯，有时候还身居高位，但是如果仔细分析他们的简历，就会发现他们只精通一项技能，即他们准确地知道自己什么时候该离开——他们通常在自己制造的凌乱局面为人们所觉察并开始四处播散、扩大影响之前，就会嗅到危险气息，并且往往是提前6个月离开。表面上，他们拥有辉煌的职业生涯，实际上，他们留下一大堆麻烦，有时甚至会对该组织产生严重伤害。他们不是管理者，更不是优秀的管理者，也不是领导者，他们只是一群为了追求名利而不择手段的人而已。
从高水平管理的角度看，管理者要想引起我的关注并成为潜在的研究对象，他们至少应该满足两项标准，首先，他们应该身处一个职位足够长的时间，这样他们才能意识到他们所犯的错误。每个管理者都曾犯过严重的错误，但并非每一个人都愿意承认这些错误。不过，仅仅做到第一点是不够的，因为任何一个人都有可能犯错误。更为最重要的是第二个标准，即人们如何改正错误。这一条要比第一条重要得多。一个人犯了错误之后，是勇于承认错误，还是试图逃避责任？
对我而言，同样重要的是他们的下属或同事会怎么评价他们(往往是在他们离开组织若干年后)。例如：“我们从他身上学到了很多东西。”也许还会补充一句：“他很难相处；和他一起工作并不容易；他是个讨厌鬼……”，但这也无妨，只要他们对其管理素质进行肯定，并且说“……但是我们从他身上学到了很多东西……”，这就够了。当我听到关于某人的此类评价时，我就知道这个人很可能是一个优秀的管理者。
最后，我想强调以下几个方面，尽管这几个方面有时难以理解。第一，单独、孤立地去看每一条管理原则时，它会显得很有局限性。我们应该把它们看做是一个整体，尤其重要的是，我们应该考虑它们带来的众多推论。从某种程度上说，应用这些原则所产生的结果，可能与当下盛行的管理思潮正好相反，因此，将会出现很明显的矛盾。
第二，如果有人认为，只要可能，就应该消除这些矛盾，那么又会出现一个新问题：这两种相互矛盾的观点哪一种更好、更正确、更实用呢？我认为这是管理原则带来的最重要的影响之一。这些原则使我们有机会对这个问题进行关键性的讨论，在有些情况下，这种讨论会使错误的观点和看法得以消除。与其他领域相比较，对于重大管理问题我们几乎从不进行关键性的讨论，我认为这就是在管理领域只有一时的流行思潮而鲜有进步的最重要原因之一。
对这些原则的应用会使江湖游医式的管理行为大幅度降低，因为这些原则的功能就像那些能够起到规范作用的观点和标准一样，可以区分正确的管理和错误的管理、实用的管理和不实用的管理、好的管理和不好的管理、可以接受的管理和不能接受的管理。
