爱华网在内地民营企业家的一轮又一轮大浪淘沙中，刘永好以其谦逊姿态、平常心态，一直保持着敏锐的触觉和向上挺进的欲望，不断探寻财富的前沿和边际。1982年他和三个哥哥一起被逼上了创业之路，他们当初的创业资本仅1000元。养鹌鹑，他们做成了世界第一；改行做饲料，又成为中国饲料大王。2001年刘永好兄弟以89亿资产名列胡润富豪榜首位，2008年他以190亿资产成为胡润中国金融行业首富，2009年其财富达到220亿。
“什么时候该出手，什么时候该收手？”是许多企业家遭遇的主副业间权衡的难题，刘永好摸索了一套“欲望管理”法，却总是能把握时机，收放自如，运筹帷幄。创业25年来，刘永好的新希望集团始终给人的感觉就是根正、枝茂，“好多行业都去涉一足，却总能不湿脚。”一个行业好的不得了的时候，刘氏兄弟觉得危险，真正的经济危机来临的时候，他们却经常出手。在2009年低迷时期，新希望集团在大多数企业采取收势的时候反而采取了攻势：重点部署农牧产业链，加大海外饲料新厂及产业化建设等。刘永好的成功源自他的“欲望管理”法：
“闯”：抓爆米花效应
细观新希望集团董事长刘永好在2009年的部署，发力农牧主业，“国家拉动内需，大搞新农村建设，时机太好了。”这让他时时想起了1982年，风华正茂的四兄弟，辞去公职从农村起步，从泥巴地走向中国经济的巅峰。
年轻时曾在农村做过爆米花生意的刘永好留意到：玉米在爆炸时，可以膨胀三五倍，甚至上十倍。“一个行业由垄断走向开放，必将迎来一个迅速膨胀的短暂机会，巨大的膨胀就是超额的利润。”刘永好养鹌鹑、做饲料、投资金融、进入房产的节点，恰恰是上述行业放开的节点。
“我们多元化的目的更多是战略投资，分享这些行业膨胀期所带来的巨大收益，解决主业发展所需的资金问题。”刘永好说。
新希望的成功更多的依靠了刘永好在资本市场的闯劲。作为四川第一家民营上市企业，新希望从1亿多元的资产膨胀到如今的70多亿元；投资民生银行让他获利数十亿，新近刘永好还控股ST宝硕，参股民生人寿、联华信托、办起农村金融担保公司。
这些资本运作带来的巨大收益让人们一度遗忘刘永好的农牧企业家本色，而将其视作中国的金融大亨。
刘永好始终认为这些投资都是为农牧业服务：生产经营是基础；品牌经营是躯干；资本经营是头部；“头足正立而不能倒立”。
“控”：行业太好就该降温了
刘永好认为经历了太多行业的起起落落才成就了今天的参天大树。他把这归功于对形势充分研究基础上的精确判断，和几兄弟始终奉行精细化管理传统。
创业初期，四兄弟完美搭档。老大刘永言扮演着“长兄如父”的角色，老二刘永行精于企业管理，老三陈育新(本名刘永美)攻于技术研发，老四刘永好则长于营销。
“分家”后，刘永好的秘书班子每天整理各种政策、市场信息以供决策参考，引进专业金融人才负责新希望投资公司的投资业务。
“一个行业好的不得了，就意味着泡沫大了，风险要来了，如果没有绝对竞争优势，就看不到明天的希望。”四兄弟看到太多的人在鹌鹑热、饲料热中挤入，却又快速倒掉。这让他们在进入房产领域后，在2007年的房产狂欢中选择了“克制”。
刘永好涉猎产业颇广，也面临着极强的竞争对手。“我们做一个项目一开始的时候，就要做到单位产能成本比别人大大降低，否则绝不轻易扩张。”刘永好透露，这种精于对成本的控制让他们在行业危机的时候，往往比别人先走出来。
“批”：批倒项目得高额奖金
刘永好说即使他大部分决策都是正确的，但绝非外界想的那样“神圣”。
“新希望有个系统严密的决策体系，战略决策要由投资决策委员会共同讨论，且要咨询专家，经营管理部做了详尽的市场调查后，再由领导小组进行价值分析和风险分析。”而在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，却没有一票赞成权。
记者了解到，新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”：新希望集团如要新上一个项目，要请有关人士出面论证。“这种论证不是从项目的可行性说起，而要先拿项目的可否性开刀。”
新希望的每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”。据说，这是刘永好当初为了解决避免企业领导层一拍脑袋就干的盲动做法，“批”死了众多的项目。“而邀请企业外部人来批，如果一般人发1000元费用的话，批倒项目的人就发5000元奖金。”
在卸任大部分集团管理职务后，刘永好现在三分之一的时间蹲在农村搞调研，三分之一时间用来请教政府、专家和成功企业家，以便决策更理性。“用事实和数据说话，面对机会先进半步，面对风险先退半步。”刘永好说。
