爱华网不同的企业有着不同管理模式，而管理者的管理风格自然也会千差万别，参差不齐。在许多企业里，我们可随处看到一些管理者外在表现的管理水平的优劣与高低。如果再与这些管理人员接触一段时间后，则更会更为清楚的了解到这些所谓的管理者其实根本不能胜任自己目前所担任的这个岗位，这部分的管理人员的管理是名不副实的。
尤其在一些家族式企业里，这种现象就更为普遍。中层甚至是高层管理人员，本身就没有能力胜任管理岗位，而企业老板由于顾及到这些能力较弱的人是自己的亲戚朋友或是受人之托，或碍于情面，或为了照顾等等不得不安排一些人的无奈，顾及一些人情，所以，就强人所难的把一些能力平平，并无建树的所谓的管理者，勉强安排到一定的岗位上。而另一种情况则是老板或某一层级的管理人员，由于喜欢某人，就刻意的去提拔重用某人，而不论这个人有没有管理能力，本身是否具备这个实力，结果给管理带来无数烦恼，也造成企业或组织发展壮大与这种通过“拔苗助长”式的管理岗位低劣的胜任力而表现出格格不入。
“拔苗助长”的管理者是可悲的
有一家企业，老板是男的，而他偏偏喜欢女性来担任不同部门的管理人员，不知是老板看上这些女性朋友的管理能力？还是老板喜欢这些女性朋友的模样长相？亦或是老板天生就喜欢异性相吸而使一些人投其所好？这家企业一开中高层管理人员会议时，基本上是青一色的“娘子军”，叽叽喳喳，煞是热闹。不过，这也倒挺好，女性朋友能够在这样的企业能够吃得开，受重用，不受歧视，女性管理人员当然会感激老板对女士们的“善莫大焉“！
不过，到底老板为什么喜欢女权主义为主体的企业管理人员组织结构，我不得而知，这是老板的想法，答案只能他一个人回答。总之，我所知道的却是：老板的企业还在一如继往的处于不死不活的发展境地，多年来不曾有过重大的举措与强势发展。因为许多所谓的中高层管理人员的女性中，毫不夸张的说就是一个个摆设的花瓶，有着漂亮的脸蛋和优美的身段，而管理水平却如秀花枕头——一包草。只看到她们每天按时按点的来上下班，按劳取酬的拿薪水，却并没有过这些“拔苗助长”了的管理人员有过创新的工作举措与突出业绩回报给企业和她们的老板。她们关心关注的是家庭、孩子与老公，还有更多的情绪与能力来关心管理吗？那老板自然最终的结果是自讨苦吃。
这只是一个小事例，但它在目前的许多企业当中却是不乏其例的。这种企业中被“拔苗助长”了的“职位假象和管理真空”就象被掏干了脑髓的一具僵尸，没有思想，只是随时任人摆布的玩偶。在此情景下，管理者会在日常的工作中疲于应付上级的命令和下级的请示，结果是劳而无功，没有业绩，最后会陷于上级说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”和下级抱怨“一将无能，累死千军”的压力之中。
掂量，自己的能力与份量轻重
“没有愚蠢的下级，只有无能的领导”，任何管理者在这种压力下是难以拥有工作中乐趣的。这不仅使管理者自身感觉到工作中的痛苦，而且还会最终殃及和阻碍企业的发展。因此，管理者在入职前必须认真衡量一下自己的胜任力和未来发展潜力与岗位素质能力模型是否匹配，要抵挡住高职位的诱惑、领导的拔苗助长和同事的价值导向，不然，获取的只是暂时的荣耀和地位，带来的却是无穷的工作烦恼，将来不是在烦恼中痛苦挣扎就是在烦恼中黯然请辞。所以，胜任力是管理者工作的支点，它包含很多方面，如：专业知识、专业技能、职业素质、综合能力等。
许多人都是有虚荣心的，他们只一味的讨好上级领导，而不学无术，这就是典型的阿谀奉承之徒，胸无点墨之辈，如果再碰上喜欢听这些誉美之辞的管理者，领导说你行你就行的做法，这种“拔苗助长”之风渐长，则其带来的后患则更是无穷无尽。
但对于那些喜欢上进、好学、天生愚钝却又时逢机缘的人则另当别论。这类被已经拔苗助长了的管理者自知自己的能力欠缺，如果不加紧学习充电，付出十倍百倍的努力跟上岗位与职业的发展轨迹，这棵被拔长了的“苗”有可能不会死掉，反而会活下来。而希望这个拔苗的管理人员能够慧眼识才，真正挖出这些“苗”潜力，而在不手软的情况下“助”他们成长起来。
任何企业或组织内部的利益分割和权力分配职能做到相对公平，而不能做到绝对公平，而有的时候为了企业长远的利益和整体的利益而会使企业内部的局部利益受损，但是长期来看和综合利益角度看，企业分配总体上还是遵从自然法则，使每个岗位的受益是比较公平。在工作中，管理者应当看大方向，看长期发展，而不要陷于短期的、细小的利益纷争中，这样永远难以享有工作的乐趣。
拔苗助长的管理者要向“管理”学什么
不论这种管理者是拔苗助长的管理者还是被拔苗助长助长的管理者，必须具备以下的管理辅助力来支撑自己：
1、内部驱动力；它就象搅拌混凝土的叶轮一样，对管理者起着搅拌作用，让管理者像活水一样保持一定的新鲜度，不至于使被管理者或下属产生“审美疲劳和管理疲劳”。
2、明察秋毫的判断力；管理者不仅要具备基本的判断力，而且还应该具备明察秋毫的判断力。只有这样，管理者才会在人才的选拔、晋升、任命或是拔苗助长时，使各项工作有条不紊地开展，不会选错人，看错人，到最后用错人。从而避免贻误商机，走不必要的弯路。
3、推动力和执行力；下属工作遇到困难时，作为管理者应该推动着下属克服困难，继续前行，直到把工作做得完满。而对执行力而言，我有一篇文章就是在说管理者的执行力的，往往管理者的执行力的强弱对于一个企业更为重要，要比普通员工的执行力更为重要，具体落实需要从细节着手，保证工作一件件做到位。
4、团队凝聚力；管理者不是给自己当的，他是一个团队的管理者，哪怕这个管理者是经过“拔苗助长”了的管理者，它同样需要团队的凝聚力作为实现短、中、长期目标重要、坚强的后盾。而一个团队是否称得上是一个和谐、高效团队，关键在于一个团队中的灵魂人物——团队的领导者、团队的管理者是否强有力，是否拥有攻无不克战无不胜的决心，如果团队的管理者具备这些，那么这个团队就是强有力的，就是攻无不克、战无不胜的。
企业内部各个岗位都是根据企业经营管理需要设置的，是企业价值链条的具体承载单元，每个管理岗位都有相应的管理职责，管理者拥有更大的权力时也意味着要承担更多的风险和责任，这就是责、权、利对等原则。
管理者可以通过工作授权、工作分派或是对某个员工通过“拔苗助长”的方式将工作岗位圈定，但是工作责任却是不能传递出去的，因此，管理者必须清楚，所有工作职责范围内的责任都必须自己担着，别人不会与你建立牢固的自己管理自己的管理心态。管理者一心想把自己的工作压力或负担减轻，或为了培植自己的亲信和势力而通过“拔苗助长”的方式提拔自己的人，而这些人也最终未必能够真正实现管理者所希望的初衷，最终使管理陷入悲哀境地。
但愿我们都不要去做经过“拔苗助长”了的而迅速消亡的管理者！
