爱华网许多大型企业尤其是跨国型企业经过多年的建设，往往已形成规模庞大、体系复杂的IT系统架构。面对快速变化、竞争激烈的外部环境，如何使IT系统发挥最大效能，成为企业战略转型和业务变革的“使能者”而非单纯“支撑者”？IT战略如何与业务战略有效匹配？IT建设如何与业务需求有效衔接？Parker公司“业务价值导向”的IT战略规划与实施案例为解决这些问题提供了有益的借鉴。
国内不少企业在制定IT战略时，通常以IT部门为主导，因循“IT架构/应用系统不足—扩建/新建系统”的规划逻辑。这样的战略要么与业务战略脱节，要么与业务战略的衔接不够紧密。Parker公司的做法是：首先制定统一的业务战略—“赢战略”，致力于通过产品创新和战略型业务单元的整合来实现业绩增长；其次，以核心生产流程的精益管理变革和业务协同的标准化运营为战略落地的主要突破口，对企业内部关键业务流程实施优化再造，在此基础上，为适应业务变革要求，制定以标准化、集中化和共享服务为基本原则的IT战略。很明显，Parker是按照“业务战略—业务流程和组织结构优化—IT战略”的逻辑来确保IT战略与业务战略的一致性。这样做的好处至少有两方面：其一，明确了IT战略规划的前提是业务战略规划，杜绝了在业务战略不明晰时仓促规划IT战略的弊端；其二，强调了IT战略规划的动态性，即IT架构的设计应该尽量模块化和标准化以实现各系统之间的松散耦合，IT投资建设应该滚动式增量开发以适应业务需求的变动。
有了好的IT战略规划，并不等于有了好的IT系统建设效果。在实际执行过程中，如何确保IT建设以业务需求为导向，但又不陷入需求主次不分，眉毛胡子一把抓的窘境呢？Parker的做法具有很强的启示性。公司的IT实施策略是“每一个业务决策触发一个IT事件”，以业务需求拉动IT项目。这使得IT系统建设完全以业务为导向，真正体现了IT驱动业务的“使能者”作用，其次，为确保IT投资创造的业务价值最大化，防止IT建设把握不住需求重点，公司基于“中央集中投资策略”制定了包含六个阶段五个评审关卡的IT系统投资审批与建设流程，其中第一关就是要评价IT项目为公司战略和业务带来的潜在效益。通过对项目阶段的跟踪评价、筛选，逐步叠加投资，不仅有效规避了不成熟项目，降低了项目投资风险，而且也使得资源更多地向最具效益前景的项目倾斜。
