爱华网过去的一年里，TimRingo把自己的相当一部分工作重心放在了中国。作为IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人，他像一个传教士那样，将最新的全球人力资本管理的发展趋势传播给中国的企业，“特别希望中国企业能够避免西方企业犯过的错误。”
IBM的最新研究表明，公司对人力资本的要求正在发生变化，对人力资源领导者的要求正在发生变化，而劳动力也在发生变化，他们的工作场所同样也处于变化的过程中。这一切，对人力资本的管理提出了新的挑战。
培养能创新的员工
在每隔两年进行的IBM《全球CEO调查》中，人们发现了一个新的现象，即全球顶尖CEO已经将他们三分之二的精力放在了业务模式和运营创新上，65%的CEO声称，在竞争对手和市场的压力下，他们要在今后的两年内对公司进行根本性改革。
谁来支持他们的变革之旅？41%的CEO把希望寄托在了那些内部员工身上，他们在寻找这样的员工。
“企业管理层开始越来越多地考虑人的因素，较之技术和流程，人的因素是企业一把手最关心的问题。”Tim指出。
但问题随之而来，在全球范围内，企业都面临着高端人才竞争加剧的困境。“缺乏合适的人才，使得企业高管们无法提高业务能力。”
“要善于管理那些高绩效的员工。”Tim建议企业将人才的增长与战略目标结合起来，数据表明，那些将人力资源充分地与战略目标结合起来的企业，他们的人力资源管理效率比普通企业高2~3倍。
Tim希望企业能够从员工的需求出发，在IBM的调研中，员工将“发展自己”、“有良好的外部环境”作为最为关注的内容，而薪酬仅仅排在第三位。
“传统的企业关心自己给员工付了多少钱，现在的企业则应该更关注他们的切身需求，帮助他们发展职业生涯。”
让人力资源成为战略
在IBM的调查中，CEO常常希望通过人力资源领导者来激励和帮助员工创新，事实上，他们中的大部分没有具体负责创新。
调查显示，美国和印度仅有20%的CEO具体负责创新，而在中国、日本、韩国、东欧，CEO具体负责创新的比例也仅为47%。
具体的激励、创新、绩效管理的任务总是会落在企业人力资源的领导人身上。
“让企业人力资源的领导人参与到战略的制定，这样的做法并不多。”尽管越来越多的企业宣称他们的人力资源领导人正在进入决策层，但Tim否定了这一说法。
“变化才刚刚发生。”在过去的一段时间里，Tim发现，若人力资源的领导者进入到战略决策中去，则他们必须具备的素质是了解业务要求，说业务部门该说的语言。
这是一个巨大的挑战。
因此，越来越多的企业选择了“走捷径”。在美国市场上，公司在挑选人力资源领导者时，开始选择那些不是处于人力资源部门的候选人。“CEO已经不愿意等待他们成长了。”
此外，还有一些企业选择了以“共享服务中心”的方式，将人力资源部门从事务性工作中解放出来。“这样他们就能够更加关注战略。”
不要忽视人和环境
战略、执行、创新……人力资源的作用随处可见。但这个群体不仅仅是简单的薪酬福利、培训发展需求，他们自身也在随着外部情况发生一些变化，这些变化可能会对企业的发展产生不小的影响。
来看看大众和传媒一直关注的80后员工的问题。事实上，这并不是问题的全部。IBM在调研中发现，4代员工首次出现在同一工作场所，这才是对公司最大的挑战。
“员工的老龄化不容忽视，这关系到新老员工间知识、经验的传承。”Tim说。而更为突出的矛盾是，新员工比老员工缺乏忠诚度，公司需要想办法确保他们的稳定性。
此外，劳动力的全球迁移变得愈发普遍。在同一工作场所工作的员工，他们在性别、年龄、民族、种族上的多样化趋势仍在继续。公司必须帮助员工熟悉不同文化，减少摩擦。“中国企业的做法给了我很大触动。”在儒教文化圈里，员工被鼓励在和谐的工作环境中工作。
另一个不容忽视的变化是，一些员工借助无线局域网络、虚拟的移动的网络进行办公，这些网络将身处不同地方甚至不同时区。Tim建议，企业要将注意力和时间集中在如何使员工能够在这样的环境中完成工作。
“Web2.0的出现，是使人有机地联系在一起，而不是联机工作。”Tim认为，这一趋势将有利于员工顺利地完成他们的工作任务。
