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CEO的时间毕竟有限，通过个人的人文关怀关注一线员工只能是偶然的行为。为了使关注做到连续化，更多的CEO们希望借助于建立一种制度化的沟通机制。
前微软中国区总裁唐骏和一线员工的交流始于员工们踏进微软的那一刻。“我给自己定了个目标，所有进入微软(中国)的员工都必须亲自面试。”唐峻认为，面试是总裁与员工交流的第一步，在面试交谈的过程中，双方都有一个初步的判断，互生好感日后才能共同合作。并且通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。
日常工作中，唐骏通过三种方式和员工保持通畅的交流：
第一，建立一对一的制度。唐骏每月都要和一个员工面对面交谈，而且要求一线员工的直线经理也必须每周安排1个小时、每三个月安排2个小时的一对一交流，随时了解员工工作和生活上存在的问题。
第二，鼓励员工随时找CEO。“只要在办公室，我的房门就是开着的。”唐骏说，但这个随时上访也是有条件的，就是你反应的问题已找过了所在部门的直线经理，该直线经理不能或没有给予解决。
第三，把与员工的交流形成一种制度。微软(中国)每周都有一场圆桌会议，员工自己报名参加，每周讨论的议题都不同。“我的时间毕竟是有限的，很难和微软的每个员工进行单独对话，圆桌会议解决了这个问题。”
不管通过哪种方式与员工交流，主题都是由员工来定的，但唐骏规定了大范围：多反应工作上存在问题，而且最好能够说明该问题存在的原因，这样公司才能更好的解决问题。
唐骏建立交流机制的最终目的当然不是听员工发牢骚，而是希望能够借此机会帮助员工解决工作问题，让每个员工都能在内部阻力最小的环境下工作。在一次普通的圆桌会议上，做销售的柳燕军很委屈反应公司给销售人员制定的销售指标很难完成。唐骏问他，如果完成这个任务，需要公司给他提供什么条件，柳燕军就说了一些条件，唐峻说“好”我都答应你，但为了体现公平，让其他销售人员在没有得到帮助的条件下也努力工作，你应该多完成30万。柳燕军提出的条件都是自己工作中遇到的困难，但没想到唐骏会这么爽快地答应了，于是工作加倍努力，最后完成的任务比唐骏的要求还超出20万。
