爱华网管理学大师吉姆柯林斯曾说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”，《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书就是柯林斯作为一个见证人的研究成果。如今，柯林斯又见证了一些公司(其中包括一些曾在《从优秀到卓越》一书里作为成功典范出现的公司)从成功走向衰落的过程。2009年6月，柯林斯出版了一本新著《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)，这本书总结了他对公司转变的新的观察，向读者解释了一些成功的公司为什么以及如何最终走向了衰落。
柯林斯将一家企业从成功走向衰落的全过程分为五个阶段。第一阶段是“缘于成功的傲慢”;第二阶段是“缺乏自律，盲目扩张”;第三阶段是“无视危机和风险”;第四阶段是“乱抓救命稻草”，第五阶段是“边缘化或消亡”。柯林斯认为，企业的衰落本来是可以避免的。如果能够比较早地发现衰退的迹像就可以避免悲剧的最终发生。然而，习惯性衰退就像是一种疾病，早期易于治理但难于发现，而到了晚期则易于发现但难于治理。
柯林斯研究发现，当企业处于以上五个阶段的每一个阶段时，它们都会表现出一些典型的特征。处于第一阶段——“缘于成功的傲慢”的企业往往自认为其成功是应该的，而且觉得自己不管做什么都会继续成功。整个组织学习的意愿越来越低，他们对自己最初成功的原因不加深究，从而也不会去考虑他们赖以成功的因素在何种情况下将不再有效。他们更加不会想到，也许过去的成功在很大程度上并非缘于自己能力上的过人之处，而只是因为运气太好。
第二阶段——“缺乏自律，盲目扩张”则基本上是第一阶段的延续，由于企业未能理解是什么促成了自己的成功，也就是说他们并不知道自己的优势在哪里，于是未经审慎思考便开始涉足一些并不擅长的领域。同时，组织内的官僚气息开始侵蚀纪律和文化，员工想到的是“工作”而非“责任”，公司的领导人则将个人利益看得比组织利益还要重，他们希望获得更大的规模、更快的增长和更多的喝彩。
柯林斯在研究衰落的企业时，原本以为他们的衰落是缘于缺乏创新、没有采取大胆的行为、无法启动变革，但事实并非如此。大公司光环黯淡的主因，并非他们满足现状不愿创新，而是由于过度扩张。企业的成长、扩张或并购，必须加倍谨慎。如果扩张不符合组织的核心价值，破坏公司文化或使领导人分心，无法专注于组织最擅长的业务，就有往下坠的风险。
在“无视危机和风险”的第三阶段，企业领导人往往不能正视一些负面的数据，将业绩退步归咎于一些外部因素，而不是自己承担起责任。他们根据一些模棱两可的数据做出决策，将赌注放在一些风险极大的项目之上。
从成功时的傲慢到盲目扩张，再到出现危险警讯时又不能正视，这是组织由盛转衰的转折点。柯林斯建议，此时的企业领导人一定要诚实面对，并时刻注意三组数字——毛利、流动比率和负债净值比，这样才能觉察自己是否已进入导致衰败的第三阶段。任何一组数字出问题，都意味即将有风暴产生。柯林斯研究的衰落大企业，他们在进入第四阶段之前，毛利、流动比、负债净值比，至少有一项显示了负面信号。
在“乱抓救命稻草”的第四阶段，企业的领导人已经处于麻烦之中，他们急于寻求突破，寻找魅力型领导人，或者是采取一些大胆却未经检验的战略(如并购)，或者是发布一些轰动性的产品，这些做法或许能收一时之效，却往往难以持久，之后反而带来更大的失望，从而让组织失去动力，使组织内士气低迷，员工不再相信公司能力挽狂澜。
到了第五阶段——“边缘化或消亡”，公司的精神和财务状况受到巨大的侵蚀，领导人放弃了所有的希望。一个伟大的公司就这样被边缘化，直至彻底衰落。一家公司的衰落既有可能发生在十年之间，也有可能发生在一年之内，真可谓“其亡也忽焉”。
不过，也不要以为掉到了谷底的企业就永无翻身之日。巨人能不能再站起来的关键在于是否能永不放弃。事实上，有不少跌到了第五阶段的企业，最终还是重新站了起来。
柯林斯的研究发现，处在同一阶段的企业，既有可能继续沉沦坠入到下一个阶段，也有可能幡然醒悟、迷途知返。这其中的关键是，企业及其领导人有能力重返正确的管理实践和强有力的战略思维。在这本书中，柯林斯描述了这样的实践和思维是怎样让三家伟大的公司——IBM、Nucor(美国钢铁巨头)和Nordstrom(美国一家知名服装连锁店)复苏的过程。
成功是一个持续不断的旅程。企业总是需要努力去理解让自己得以成功的因素，以及那些有可能危及自身的事物。要做到这一点，企业领导人在任何时候都要具备提出问题的能力。如果丧失了这样的能力，就意味着丧失了好奇心和求知欲以及真正去理解事情的意愿，事情就会开始偏离自己的想象。一些最优秀人士的共同点是，他们能以极好的方式对待问题——即使他们不知道问题的答案，但他们通常总能提出正确的问题。
