爱华网如果说华为在中国本土市场的成功是发挥了“主场优势”，在发展中国家市场不断建功立业得益于跨国公司无心关注这类市场，那么，它凭借抢先战略和颠覆性技术，将触角伸向了国外跨国公司的“根据地”——欧洲，在全球3G市场取得了一席之地，则是另有玄机。正如索尼当年率先采用刚发明的晶体管技术开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额；以华为为代表的“抢先战略”，或许会促使更多中国企业在国际主流舞台上竞技
与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者。因此，中国企业战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。一批已在本土市场成为强大者和领先者的中国企业，正向发达国家市场发起进攻。
然而，进入外国跨国公司的“腹地”谈何容易。虽然中国企业“国际化”的进程如火如荼，但能够进入全球主流行业的第一梯队，与老牌跨国企业同台竞技的寥寥无几。华为正是把握住了通讯产业“拐点”的机会，瞄准新兴开拓的全球3G市场，倾注全力抢先进入欧洲，取得了不错的业绩。
华为何以打入对手“腹地”
2004年l2月8日，荷兰海牙，华为总裁任正非与荷兰Telfort公司CEO施蒂格签署超过2亿欧元的WCDMA设备供货合同。这个订单是华为从Telfort公司原供应商——全球3G系统设备老大爱立信公司手中夺得的。从此，华为在欧洲市场从原来的“吃边缘市场”演变成“虎口夺食”。华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商、欧洲电信运营商“巨头”英国电信(BT)公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单，在接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，华为与思科同时在两个领域各占一席，其它供应商(西门子、朗讯等)均只涉足某个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，华为开始成为欧洲顶级客户的首选供应商之一。
2005年6月7日，华为与荷兰电信运营商老大——荷兰皇家电信(KPN)签署合同，成为KPN荷兰全境骨干传输网的唯一供应商，成功击败了阿尔卡特、朗讯这两家光传输领域世界领先的公司。2006年2月28日，华为又与KPN签署协议，成为3G/2G核心网设备供应商，进一步巩固了自己在荷兰的地位。
2005年11月21日，全球最大的移动通信运营商沃达丰(Vodafone)与华为正式签署全球采购框架协议。2006年2月16日，在巴塞罗那的3GSM全球大会上，华为与沃达丰共同宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。8月，沃达丰选择华为承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用网络。
据统计，2005年，华为在3G新增市场份额排名第二，占21.6%；2006年以来，华为在全球3G新增市场份额持续上升，目前已超过31%，合同金额大幅度提升，逐渐为全球顶级运营商所认可。2006年8月，华为与摩托罗拉就3G和HSPA产品展开联合研发。IT业权威顾问公司Gartner的数据显示，此次合作将使它们在WCDMA/HSDPA领域的全球市场份额达到15%左右，仅次于爱立信和诺基亚-西门子，与阿尔卡特-朗讯不相上下。
如果说华为在中国本土市场击退外国对手是发挥了“主场优势”，在发展中国家市场不断“建功立业”得益于跨国公司无心关注这类市场。那么，作为全球通信设备市场的弱小者和后来者，华为能在欧洲市场取得初步成功则相当不易。什么决定了华为的成功？
什么成就了华为
华为能在欧洲3G市场取得成功，有两大直接原因：战略创新与颠覆性技术。
华为基于产业发展前瞻性的判断，做出了进入新兴3G市场的决策，这是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变”。(华为高级副总裁陈朝晖语)。通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性：从固定通信到移动通信，从lG到2G，再从2G到3G.对后来者和新进入者而言，如果继续沿着先行者的规则前进，只能永远落后。他们唯一的机会就在“拐弯处”，在不同阶段的转换过程中抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。华为虽然在2G时代的中国本土和发展中国家市场取得了突出成绩，但这并没有改变全球通信设备市场的格局。如果不在3G市场取得突破，华为难以实现自己“世界级企业”的宏伟目标。
在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的R4版本，这种技术兼容GSM和WCDMA.从2G到3G，完全可以通过软件集成的方式直接升级，与原来采用的2G硬件设备没有关系。华为选择了软交换R4技术，是为了进攻强大对手的弱点。阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信等在2G市场拥有较大的份额，这又成为了他们的弱点。为了锁定客户，他们对软交换技术不会很感兴趣。而华为由于在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来潮流。当主流设备制造商还在犹豫不决时，华为已经悄悄完成了R4实验室、实验局的建设。2003年底，华为独家承担的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，这是全球第一个R4商用项目。
中国企业普遍存在“我也是(Me too)”的战略思维。华为为什么能做到战略创新？中国企业普遍不重视研发，华为为何能研发出R4交换技术？根本原因在于任正非的企业家精神以及华为人认同的愿景。早在1994年，任正非就明确提出华为的愿景是“10年之后，电信设备市场将由西门子、阿尔卡特和华为三分天下”。1996年，华为制定的《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
要成为“世界级领先企业”，必须寻找可以领先的机会。从2G到3G的升级为华为提供了一个难得的机会，任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。“大赌”虽然不一定能够“大赢”，但华为已经渐渐有了“大赢”的征兆，这取决于华为自1990年以来，大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。
“抢先”的条件
中国后发企业的领先战略主要有三种类型(表1)：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化；二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、中集集团在全球集装箱市场、万向集团在全球万向节市场等；三是“抢先”战略，看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场，占据领先地位。从世界范围的企业史来看，与承先战略、利基战略相比，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。
索尼公司当年率先采用刚发明的晶体管技术，开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额；诺基亚率先在数字移动电话上的全力投入，使其替代摩托罗拉成为全球手机市场的老大……从这些案例中，我们可归纳出抢先战略的主要特征：处在新旧技术替代之际。生产某种产品、实现某种功能，通常都有两种以上的技术路线，这些技术路线存在并存、替代的关系。并存是指多条技术路线同时存在，企业可选择其中的某条技术路线。例如钢铁制造业，采用不同炼钢技术的企业共同向市场提供产品；通信行业固定电话与移动电话共存等。替代则是指新技术必然淘汰旧技术，成为行业的主流技术，固守旧技术的产品会被市场淘汰。例如晶体管技术替代真空管技术、数字移动电话技术替代模拟移动电话技术、3G技术替代2G技术等。当然，替代过程有长有短，取决于市场参与者和新进入者的战略行动。
在位领先企业不率先采用新技术。在位的领先企业通常是旧技术(曾经是某个阶段的新技术)的领先者和最大受益者，它们希望在旧技术上获得更多收益。因此当新技术出现时，在位的领先者往往会犹豫不决，不愿投入更多的资源推进新技术。这样，市场就为后发企业或新进入者提供了机会。反之，如果在位领先者率先投入，采用新技术，后发企业或新进入者难有成功的机会。
后发企业有较强的技术积累和战略创新能力。在位领先者提供的机会，对所有的后发企业都是平等的，但只有极少数的后发企业率先和全力投入，抢先进入市场并占据领先地位。这些少数企业必须具备较强的技术积累和战略创新能力。看到机会却不敢全力投入，或者敢于投入却缺乏技术资源积累，都难以后来居上。比如，近几年彩电行业正处在新旧技术(从CRT到液晶)的替代阶段，这为后发弱小企业提供了一个居上的机会，但几乎没有一家中国彩电生产企业抓住了这个机会。
对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品。华为是中国企业中技术资源积累最好、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心(中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处)，每年将销售收入的10%投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14252项，PCT国际专利和国外专利数目达到2635项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5%，居全球第五。在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，并通过交叉授权掌握着全部核心技术。华为自主研发了3G芯片，在全球率先开发R4软交换技术。
这就是华为后来居上的“支点”。利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，首先把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有31.2%的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。
谁能“抢先”
对后发企业而言，抢先战略的风险和实施难度最大，然而收益也最大、同时能够最迅速地获得领先地位。抢先战略的形成和实施，需具备以下主要条件：
相当的技术资源积累
强大的技术研发能力
对行业/市场发展趋势的准确判断
对技术方向和路线的洞察力
善打硬仗、苦仗的团队
敢于冒险的企业家精神
善于创新的战略家精神
脚踏实地的实干家精神
能同时集聚这些条件的企业并不多，所以抢先战略的成功者很少。但这一战略对中国企业的未来发展仍具有重要意义。在全球化环境中，中国企业的成长壮大不能仅局限在产业转移范围和利基市场上，必须要进入大规模的主流市场，尽管企业数量不多，时间可能较长，但这是必须的。近几年来，许多中国企业在全球市场取得单项冠军的地位，只要这类企业坚持永争第一的目标，加大技术资源积累，提高战略创新能力，它们将有机会实施抢先战略。
