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办企业要做擅长之事，要有过人之处
记者：很多企业虽辉煌一时，但只是昙花一现，而十几年来远大空调公司的运行却一直很稳健。做到这一点相当不易，这其中有什么秘诀?
张跃：作为一个企业要考虑自己过人的地方是什么。如果不去思考这一点，盲目地去办企业、盲目地去上项目是不行的。要说我们公司过人的地方是什么，其实在创业初期我们没有什么其它过人的地方，要说过人，那就是我们关注了与人类生活、环保有关的中央空调这个很重要的领域。当时没人做，我们最早做，那我们捷足先登就可形成竞争优势，如果把这件事做好了就可以超人。我们所从事的这个行业、这个技术是我们这个企业持续发展的基本条件。
很多企业或很多人，很简单地去关注市场缺什么或什么领域会迅速发展，然后去投资、去介入某一行业。其实别人也会这么做，你不定有比势。所以盲目地去从事自己的事业、盲目地去做新的事业是危险的。
有些企业做大了就垮了，并不是因为大就会垮，而是他们做了自己不熟悉的东西，或者做的不是自己最擅长的东西，这个最擅长特别重要。西方发达国家的公司有一个共同的特点，就是做他们最擅长的东西，他们在所从事的领域是最强的；日本和韩国的大公司则不然，他们什么都做，但做的并不一定都是最擅长的。我对日本和韩国企业没做过特别深的研究，就我从侧面看，由于他们一些公司什么都做，但做的又不都是最擅长的，这可能是导致他们一些公司，尤其是一些韩国公司失败的根源。企业持久的信条：·有些事你是做不到的·企业要有独特的竞争力·根本性的东西不能错
记者：其实多元化本身并没有错，比如GE(美国通用电气公司)涉足的领域达十一个，小到灯泡、大至核电设备，但这并没有妨碍GE成为世界顶尖企业。
张跃：但有一个前提，GE所涉足的十一个领域在世界上都是数一数二的、是它最擅长的。韦尔奇有一个霸道的理论：如果你这个企业不在你所处的领域做第一或第二，我就会把你这个企业卖掉或关掉。
我以为，一个企业要持久，要做到这几点：
第一，作为企业要经常掂量这一点：坚信有些事你是做不到的，坚信不论是人也好、自然界的其它生命也好，不是什么都能适应的。南方的树到了北方就会死掉，北方的树到了南方就会晒死。这是自然法则。要相信这一点，不要相信我有本事，我可以无限地去适应社会，我可以去做任何事情。我刚才讲的叫经济规律或叫自然法则。其实市场经济如果用另外一个词来解释就是生态经济，整个经济活动、或者说市场经济活动的介入者或关系者全都与大自然中的植物、动物一样，你必须适应自然法则。
第二，企业要像所有的物种那样，要有独特的竞争力才能生存。有的动物竞争靠爪牙，有的动物靠坚固的盔甲；有的是保护型，有的是进攻型，但它必须有自己的生存竞争力。作为企业来讲，它独特的竞争力体现在它最擅长的东西上，企业要持久地生存和发展，就要做它最擅长的。
第三，万事求源。每一个过程，尤其是每一个根本性的东西你不能错。你可以进步晚一点，你可以丧失一些机会，但你不能错。失去的时间永远技不回。这一点我很固执。成熟的企业将持久放在第一位，持久是成功最重要的目标。管理的对象太复杂，没有理论可以一劳永逸地指导你
记者：你说过民营企业内部管理若跟不上，企业越大问题就越大，但你同时又认为你们的管理与目前流行的管理理论不相干，这好像是一个悖论，你能解释一下吗?
张跃：我不太喜欢看某些管理书，书中那些提法和所描写的环境与我们不相干，这导致我思考一些实际问题。我们远大的理论基于我们实际运作的经验。我们现在的管理理论就中国而言还不太定性，不少人基本上在以美国为主的国际比较流行的管理理论影响下谈中国的管理。很多企业、很多人甚至就照搬这种管理。我觉得这么做失败的可能性更大。因为社会环境完全不同，可能市场有点相同，其它都不同，然后你坚信他这样做，我也应该这样做。这反过来说是一种懒惰，这种捷径走不得。不用自己的思维，不用自己的眼睛、群体的智慧，而用仅仅从某个与自己不太相干的环境下产生的理论来指导自己的工作是错误的。因为管理的对象太复杂，没有理论可以一劳永逸地指导你。这种理论如果有启发，那么，它可以帮助你思考一些问题，从原则上学没问题，但是不能照搬。问题是有些人确实在照搬，有时说多了他就信了。本来根据他自己的眼睛看见的问题不应该是这样的，根据他自己的思维想到的问题不应该是这样的，但是在大家一致推崇的高深理论面前，他就放弃了自己正确的东西。
记者：我觉得张总非常有主见，不盲从。
张跃：管理本身是没有定论的，不同行业、不同规模、不同历史背景的企业，甚至员工文化背景不同的企业，都会有不同的管理方法。总之，管理没有定论、没有模式。某些埋头读书的人喜欢把什么东西都变成简单的话，企图用某种简单的文字将本来就没有边际的东西描述出来，其实本来就描述不出来。简单化是某些理论工作者的毛病，他们总希望把复杂的东西变得很简单、很肯定——有些事情本来就不能很肯定。
另外，管理者应从管理活动中得到乐趣，不管什么理论，如果很抽象、很枯燥的话，是缺乏人性的，而缺乏人性的东西就不会持久，管理者就不能从管理活动中找到自己的享受。把经验记载下去就是对管理的完善
记者：成熟的理论可以使人少走弯路。有些东西书上其实早就说过了，而一些管理者却花了很长的时间才总结出来。
张跃：其实有一点很重要，作为一个人，一个企业家来说，他有一种学习的习惯，把自己的东西和别人的东西留在纸上，如果经常去整理就上升到了理论。我是教书出身的，尽管学的是美术，学的是形象思维方面的东西，但我很喜欢逻辑思维，我也喜欢把什么东西都记下来，所以我们公司有凝聚着从总裁到全体员工心血的5O余万字的文件。我希望我们的企业不会因岗位的变动和人员的变动受到影响。所以，所有的经验都要变成文字，这不仅是为了指导人，更重要的是为了记载下去。你可能长期不看没关系，但换了一个人以后，新人一定要看，免得他走弯路。所以，我们的新员工可能会惊讶于远大文件体系的细致入微，过一段时间就会深切感受到文件所带来的方便、高效，然后如鱼得水般地工作、创新、改进。就管理方案而言：两个好的十一个坏的=坏的
记者：你怎么看管理咨询公司?
张跃：在我国，很有针对性的管理咨询公司，我觉得基本不存在。我很欣赏国外大的管理咨询公司，他们确实是非常了不起的顾问。但那是在他们的环境里是这样。咨询公司如果给了你两个好的建议和一个坏的建议，如果你三个建议都接受了，结果肯定是坏的，这样的比不接受更坏。不是说好的建议多一些，好的方案多一些就是成功的。我们可能做了100件成功的事情，但只要做了一件不成功的事情，可能就会前功尽弃，与其这样，不如自己稳打稳扎。
其实那些多元化的公司就是这样一个逻辑：往五个方面投资有三个是成功的，我就赚了。其实我觉得不是这样的。如果其中有一个是失败的，你整个企业，不论是高级管理层还是下面的员工，不论内部还是市场，对你这个企业还有这个品牌会造成很大的打击。这个打击可能不是三个企业、三个成功的项目可以挽救的。只能做成最好的，项项事情都做得最好。但让每件事情、每个企业、每个部门都做得很好是一件很难的事情。这就是韦尔奇要卖掉一些公司的缘故。他的指导思想是什么都要做成最好的，但如果做不成最好怎么办，这是没办法的事，你不能强求它，在这种一切都要做成最好的前提下，就将做得不好的企业卖掉或关掉。看起来很残酷，看上去好像拿企业在当游戏玩，但这个原则是对的。
记者：这么做对被关掉的企业似乎有点不负责任。
张跃：其实就整个企业而言是更加负责。而且这种哲学，确买影响了整个美国。整个美国社会或多或少都是在做第一或做最好的指导思想下来办企业。把官僚主义捆绑起来，然后拿着鞭子圈着它抽
记者：看来张总对GE，对韦尔奇有着深刻的了解。
张跃：1999年在上海举办的财富全球论坛上韦尔奇有一个演讲足足讲了近两个小时，当时我也在场。我也不知道韦尔奇讲的有多少逻辑，或者按某种条条框框来讲，其实我看没有，他完全是凭脑子在想，没有准备。我认为他讲的就是理论，他把我经常想的东西都讲出来了。他的中心思想就是创新，就是要抛弃企业易滋长的不好的东西，那些东西最突出的就是官僚主义。他说大企业最易滋长官僚主义，要把官僚主义捆绑起来，然后拿着鞭子围着它抽。
记者：那么远大如何防止官僚主义的产生?
张跃：虽然我们倡导灵活不僵化的管理，不照搬任何固定的管理模式，但在这种大的原则下，我们有一整套极为严谨的、操作性极强的文件体系。文件不仅总结经验、汇集智慧、指导工作，其实也在很大程度上避免了官僚主义。当你的工作目标、工作流程、工作质量、与衔接部门的沟通、责任与义务等都有文件进行规范时，企业官僚主义几乎没有生存发展的可能。我们的文件包括基础文件、通用文件、部门文件、衔接文件，它们涵盖了工作生产的各个层面，保证了权责明确、界定清晰，并有力地控制着时效和质量，提供监督和奖惩的依据。一旦整个公司的各项二作的运转都有明确、具体的制度，就害形成透明度极高，人人心里有数的局面。企业官僚主义就没有可以生存的土壤。
另外，远大没有一个高高在上的所谓“管理层”。包括我本人都亲自参与到各项实际工作中去，每个普通职员、车间工人也可参加到管理活动中来。我们的普通员工还可以直接到总裁办公室来反映情况。由于沟通渠道畅通，全员参加管理，使得企业面对的各种情况能迅速反馈给管理者，管理者对实际情况非常了解，这样企业的官僚主义就没有藏身之处。
再者，我们有一批优秀的员工，他们赞同并深刻理解远大文化，他们是一批出色的现代职业者。环境可以塑造人
记者：欧洲一位驻华大使曾说过，远大是他见过的全世界最完美的工厂。作为企业家你们为何如此重视环境建设?
张跃：管理除了要靠制度外，还必须讲究“自觉性”。后者我认为可以依靠环境，因为人是无时无刻不受环境影响的。我们要求员工确保产品质量，光靠文件、图纸、质检员等是做不到的。而当员工看到诺大的厂区每根草都是整齐的，每一条道路没有丁点脏物，车间每一块地板都没有灰尘，生产、办公、生活设施见不到半点缺损、破旧，这个时候员工们就会下意识觉得自己不能马虎对待手头上的工作。
当然，如果仅仅是“干净”、“整齐”是不会让人留下深刻印象的，必须在环境中融入完美的造型、斑澜的色彩，也就是艺术，这样环境才会感染人。制度可以教人如何工作，而环境可以诱导人如何做人。这就是我们非常重视环境建设的原因。
